Маркетинговая деятельность санатория

Рис. 10 Формування вузлів перетину ресурсопотоків у логістичній  системі готелю

Наявність двох видів  потоків по відношенню до логістичної  системи готелю визначає змішаний тип  даного вузла. Крім цього, склад та поточні параметри вузла №1 здійснюють безпосередній вплив на вузли № 2 та № 3 та опосередкований вплив на вузол № 4.

Для прикладу, наявний  у вузлі № 1 інформаційний потік  про дебіторську заборгованість у будь-якого корпоративного клієнта  може генерувати прямі потоки інформації у відділи бронювання та продажу про призупинку бронювання заявок та обслуговування договору. В свою чергу це впливає на параметри фінансових показників та планів.

Вузол № 2. Його формування характеризується тим, що походження вхідних та вихідних ресурсопотоків визначається безпосереднім контактом відповідних служб готелю з споживачами. Це вузол інформаційного обслуговування клієнтів готелю (бронювання, ресепшн), а також касового обслуговування готівкових розрахунків (каси порт’є, ресторанів та барів). Цей вузол перш за все прив’язаний до служби прийому та розміщення (яка будучи інформаційним посередником між гостями та внутрішніми службами готелю, виконує функції інформаційного центру), а також до служби ресторанів та барів. Структуру вузла № 2 складають вхідні інформаційні потоки від гостей, що обробляються та продовжують рух у різні підрозділи готелю. Вхідні фінансові потоки від клієнтів (готівка та кредитні картки) перетворюються в інформаційні потоки (рахунки, інформація в електронній системі) та направляються для подальшої обробки у вузли № 1 та № 3 та опосередковано на вузол № 4. Для прикладу, заявка на прийом групи гостей, що надійшла до відділу бронювання, генерує інформаційні потоки на вузол № 3 (про кількість групи, терміни заїзду тощо – для аналізу можливостей готелю у вказаний період та визначення ціни), а також на вузол № 1 (для організації розрахункових операцій з обслуговування групи).

Вузол № 3 є ключовим вузлом у якому формується клієнтська база готелю; готуються, укладаються та обслуговуються договори з надання послуг; розробляється та затверджується тарифний та маркетингові плани. Існування цього вузла пояснюється необхідністю взаємодії готелю з іншими учасниками ринку готельних послуг – компаніями, агентами, конкурентами. В адміністративній структурі готелю вузол № 3 прив’язаний до відділу продажу та маркетингу, а його склад становлять зовнішні інформаційні потоки від організованих споживачів (про стан, динаміку та перспективи розвитку ринку, параметри конкуренції) та внутрішні потоки (про результати роботи, споживчі уподобання, якість обслуговування). Отже, цей вузол теж є змішаним і здійснює прямий вплив на всі інші вузли. Для прикладу, при використанні інструментів маркетингу, зокрема механізму ціноутворення, можуть бути змінені параметри вхідного потоку з бронювання послуг на вузлі № 2, обсяги проведення розрахункових операцій на вузлі № 1 та виконане коригування фінансових показників і планів на вузлі № 4.

Вузол № 4. Наявність цього  вузла визначається необхідністю планування діяльності готелю та його ресурсів, проведення аналітичної роботи, здійснення контролю щодо виконання планів, а також можливою зміною показників. Відповідно на вузол № 4 надходять потоки інформації про стан та параметри інших вузлів; ці потоки обробляються та розподіляються у вигляді планів, кошторисів служб тощо. Тому даний вузол є внутрішнім та здійснює прямий вплив на всі інші вузли.

Як бачимо, вузлові  впливи охоплюють усю організаційно-управлінську структуру готельного підприємства. Більше того, прямий та тісний характер взаємодії вузлів №1 та №3 в логістичній діяльності готелю доводить необхідність безпосередньої участі відповідних служб в організації та оперативному управлінні всіма логістичними процесами в готелі. За стратегічного управління та планування всіх процесів необхідною є розробка технології взаємодії представників усіх вузлових служб, що дозволить підвищити ступінь координації та узгодженість служб, мінімізувати можливі збої в роботі, ефективніше здійснювати управління ресурсопотоками готелю у вузлах їх перетину на кожній стадії логістичного процесу – планування, організації та контролю. Для прикладу, на стадії планування ресурсопотоків у вузлі № 2 відбувається формування заявок на майбутні періоди, виконується завантаження даних до комп’ютерної системи, визначаються параметри (обсяг потоку гостей, рівень неявки) для бронювання місць понад наявних. У вузлі № 3 здійснюється прогноз стану ринку та туристичних прибуттів, плануються обсяги сервісних потоків та можливостей готелю на майбутніх періоди, формуються цінові пропозиції на конкретні прибуття майбутній періодів, розробляється маркетинговий план. Вузол № 4 готує необхідну планову документацію з ресурсопотоків, розраховує потреби фінансових та трудових ресурсів, виконує розрахунки собівартості з окремих готельних продуктів.

На стадії організації  ресурсопотоків на вузлі № 1 обслуговується безготівкові розрахунки, кредитні картки клієнтів, виконується обробка звітів касирів, організація бухгалтерського  обліку. Вузол № 2 здійснює касове обслуговування готівкових розрахунків у готелі, організує рух внутрішніх інформаційних потоків у процесі обслуговування, забезпечує надання додаткових послуг та вирішення поточних питань. У вузлі № 3 оформлюються договори та угоди, ведеться та оновлюється база даних корпоративних клієнтів, застосовуються необхідні маркетингові інструменти до впливу на параметри ресурсопотоків. Аналітичний центр (вузол № 4) виконує фінансовий облік, облік робочого часу, що оплачується тощо.

На стадії контролю то обліку ресурсопотоків бухгалтерія (вузол № 1) виявляє невідповідності параметрів потоків послуг та пов’язаних з ними фінансових потоків, здійснює облік дебіторської та кредиторської заборгованості, проводить фінансовий та управлінський облік. Служби прийому та розміщення ресторанів та барів (вузол № 2) ведуть облік та коригують рівень неявки з різних видів бронювання, складають та оновлюють список постійних клієнтів. Відділ продажу та маркетингу аналізує характеристики фактичних потоків, послуг (прибуттів) за корпоративними клієнтами, здійснює коригування цінової політики, веде аналіз та облік споживчих уподобань, складає звіти про роботу готелів-конкурентів. При цьому, аналітичний центр відслідковує відхилення фактичних характеристик ресурсопотоків від планових показників та зміни собівартості послуг, здійснює аналіз фінансово-господарської діяльності готелю.

Варіант поетапного планування діяльності вузлових служб готелю (табл. 1) рекомендується до використання при  розробці нових готельних продуктів  та туристичних програм обслуговування, стимулюванні діяльності агентів ринку готельних послуг, розробці спеціальних програм та меню в ресторанах готелю, вдосконаленні систем якості, розробці системи заохочування постійних клієнтів, програм клубного членства тощо.

Розглянуті аспекти управління ресурсопотоками готелю з використанням логістичного підходу повинні враховуватись при розробці схем та механізмів управління та стати підставою до створення комплексної системи управління всіма ресурсопотоками готельного закладу. В кінцевому підсумку це сприятиме зростанню якості готельних послуг, що надаються, прискоренню та підвищенню надійності розрахунків, максимізації доходу та прибутку готелю, створить підстави до збільшення конкурентного потенціалу готельного підприємства на довгостроковий період. А запропонована структура логістичної системи управління готельним закладом дозволить організувати оптимальне керування на всіх ступенях ієрархії в межах ефективного розпорядження ресурсами підприємства. (додаток 4)

 3.2.Удосконалення організаційної структури управління готелю «Хаят Редженсі Київ»

Форми, методи і засоби реорганізації управлінських структур багатогранні. В цілому їх можна  звести до декільком напрямків:

1. Вдосконалення структур за рахунок внутрішніх спрощень здійснюється шляхом перетворення лінійних структур в більш плоскі за рахунок скорочення числа рівнів управління. Останнє найчастіше досягається децентралізацією управління, делегуванням повноважень на більш низькі рівні менеджмента.

Поняття "спрощення  структури" в певному ступені залежить від зовнішніх, тимчасових, просторових умов, в яких працює фірма. Те, що для однієї фірми вважається простою структурою, для іншої може бути складною. І навіть для однієї фірми в різні періоди її розвитку одна і та же структура може виявитися простою або, навпаки, складною.

2. Заміна структур механистического типу на адаптивні. Це найбільш радикальний шлях реорганізації структур менеджмента. Його обирають в критичні для фірми моменти, при загрозі її життєздатності. Для здійснення такої реорганізації потрібний сильний лідер з командою. Типовим прикладом є реорганізація, проведена відомим менеджером США Ли Якоккой в корпорації «Крайслер», коли в 1978 г. він став президентом компанії [42,54]
3. Інтегрування (створення) різноманітних форм органічних структур всередині ієрархічноїтичної структури. Це створення венчурних, іноваційних відділів, бізнес-центрів, бригадних структур, експертних груп. Сучасний менеджмент в розвинених країнах вважає такі перетворення первинною умовою забезпечення ефективної діяльності фірми. Вище ми докладно розглянули це питання. [40,20]
4. Створення конгломератів. Поняття «конгломерат» означає поєднання різнорідних елементів. Конгломератну структуру може мати фірма, якщо її відділи побудовані по різним ознакам, наприклад, в одному використовується функціональна структура, в іншому - дивізіональна по територіальному принципу, в третьому - матрична і т. д. Однак найчастіше конгломератами є гігантські корпорації, включаючі десятки майже самостійних фірм, підприємств. Вище керівництво таких корпорації, як правило, зберігає за собою функцію управління фінансами. Більшість конгломератів виникає не стільки за рахунок внутрішнього зростання, скільки за рахунок злиттяінших фірм.
5. Формування структур майбутнього - модульних і атомістичних організацій. Напрямки перетворення організаційних структур менеджмента охоплюють тривалий період його розвитку, в тому числі і останні десятиріччя. Однак всі дослідники, фахівці і практики одностайні в оцінці що етапу розвитку суспільного виробництва як якісно нового етапу переходу від індустріальної фази до інформаційної настав в 90-ті роки. На цьому етапі здійснене революційне перетворення виробництва і, по прогнозам вчених, воно повинно викликати і революційні перетворення в менеджменті, і його структурах.

На основі проведених досліджень організаційної структури ВАТ «Хаят Редженсі Київ», досліджено, що існують певні недоліки, які можна усунути за допомогою застосування конкретних заходів по вдосконаленню організаційної структури, а саме: [21,74]

1.Всі керівники відділів підпорядковуються  безпосередньо голові правління – генеральному директору, який представлений однією особою. Буде доцільно ввести посаду заступника генерального директора, який підпорядковується генеральному директору. Створення даної посади покращить роботу підприємства, оскільки дана особа безпосередньо буде звітувати перед генеральним директором за роботу ВАТ «Хаят Редженсі Київ» а генеральний директор буде звітувати перед правлінням.

2.В ВАТ «Хаят Редженсі Київ» деякі підрозділи поєднані між собою. Для спрощення фуцкціонування складної системи служб готелю слід виділити кожен відділ окремо, залежно від передбачуваних функцій та завдань, які він виконує. Таким чином, необхідно призначити начальника кожного з відділу, який безпосередньо буде звітувати перед заступником генерального директора. [48,96]

3.Служба прийому  і розміщення поєднана з службою  по утриманню номерного фонду  готелю. Поєднання негативно впливає на загальну роботу готелю, тому що ці дві служби мають досить різні функції, як було розглянуто раніше, а отже мають функціонувати оремо. Саме тому пропонується розділити ці дві служби на: відділ прийому і розміщення і відділ управління номерним фондом. Розглянемо кожен з відділів більш детально.

Отже, ВАТ «Хаят Редженсі Київ» в службі прийому і розміщенні доцільним добавити посаду менеджеру з бронювання, касирів та портє.

Менеджер з бронювання номерів – буде нести відповідальність за всі аспекти бронювання номерів у готелі, здійснюватиме тісне співробітництво з відділом маркетингу і збуту, що дуже важливо при бронюванні місць для великих організованих груп. [48,94]

До його обов'язки також входитимуть:

• прийняття замовлень на резервування місць у готелі поштою, телефоном, факсом, телеграмою або особисто;
• реєстрація замовлення, його дати, дати прибуття і прізвища прибуваючих за алфавітом;
• підготовка і відправлення листів підтверджень;
• реєстрація скасування або зміни замовлення;
• перевірка наявності вільних місць;
• прогнозування зайнятості номерів;
• повідомлення необхідної інформації про заброньовані номери службі прийому і розміщення;
• підготовка необхідних документів до приїзду гостей і передача їх.

Касир служби прийому  і розміщення буде підпорядковуватись начальнику служби прийому і розміщенню, повинен мати кваліфікаційні знання, має бути гранично уважний у веденні всієї документації, особливо рахунків. Має добре знати правила прийому й обслуговування громадян, знати прейскуранти цін на номери і місця, систему розрахунків при бронюванні й оплаті проживання, наданих додаткових послуг. Він має зберігати в картотеці рахунок і при виїзді гостя здійснювати остаточний розрахунок з ним. До його обов’язків входить отримання грошей по актах за заподіяний збиток майну готелю. Він здійснює операції з прийому, збереження і здачі за касовим звітом грошей до бухгалтерії, а також здійснює повернення грошей особам, що виїжджають з готелю раніше встановленого терміну. Він має знати і дотримуватись правил експлуатації і технічної безпеки при роботі на ЕОМ. Основні обов'язки касира можна узагальнити таким чином:

• внесення повної суми до рахунку клієнта;
• отримання оплати повною мірою від клієнта при виїзді;
• узгодження оплати рахунків кредитними картками і чеками з бухгалтерією;
• підрахунок усіх рахунків і загальної суми виторгу в кінці кожної зміни;
• несення персональної відповідальності за всі гроші, що існують в обігу під час зміни, касир відповідає також за безпеку сейфів замість інших співробітників. Касирові також можуть поставити в обов'язок виконувати деякі банківські операції, видавати готівку за чеками тощо. [22,19]

Портьє – це те перше  місце, куди гість звертається кожного  разу, коли в нього виникають проблеми. Саме від служби портє залежить те перше враження, що отримує гість  від готелю.  Основним завданням портє – є розміщення гостей в заброньованому та підготовленому номері. Портє підпорядковується  безпосередньо черговому адміністратору. [48,34]   Портє стежить а порядком у вестибулі, він повинен знати правила внутрішнього розпорядку в готелях, приймати замовлення на додаткові послуги і здійснювати нагляд за їхнім своєчасним виконанням.  Під час ергування він звіряє з адміністратором рух номерного фонду, стежить за наявністю вільних місць і номерів. Окрім того, що виділити окремо відділ управління номерним фондом  і назначити начальника цього відділу, я пропоную більше не вносити ніяких змін в роботу відділу.

4. Замість начальника  відділу кадрів, який в ВАТ «Хаят Редженсі Київ» підпорядковується генеральному директору, було б доцільно створити відділ персоналу, який буде очолювати менеджер з персоналу. Функції цього підрозділу залишити без змін, аналогічні зміни провести і в відділ бухгалтерії. [36, 62]