Мобильная защита.

  Мобильная оборона не ограничивается защитой территориальных рубежей. Данная стратегия предполагает, что лидер распространяет свое влияние на новые территории, создавая базу для будущих атак или организации обороны. Компания раздвигает свои рубежи не столько посредством обычного распространения торговой марки, сколько за счет расширения и диверсификации рынков, что позволяет ей увеличить стратегическую глубину и выстоять под градом обрушивающихся ударов.

  Расширение рынка предполагает, что компания переносит внимание с конкретного продукта на нужды, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке. Так, компании-производители бензина начали именовать себя «энергетическими», что потребовало от них погружения в смежные отрасли — нефтяную, угольную, гидроэнергетику, атомную и химическую промышленность.

  Активная стратегия расширения рынка предполагает следование двум фундаментальным принципам военной науки — принципу постановки задач (необходимо определить четкие и реальные цели) и принципу сосредоточения (концентрации сил на наиболее уязвимых направлениях противника). Формулировка задачи — компания занимается энергетическим бизнесом — слишком широка. Занятие энергетическим бизнесом подразумевает работу по удовлетворению не одной, а целого ряда нужд (отопление, освещение и т.д.).   Множественность целей, вытекающая из расширительной трактовки бизнеса, приводит к тому, что компания не обращает внимания на действия конкурентов, готовясь к предстоящим сражениям. Маркетинговая близорукость сменится маркетинговой дальнозоркостью, когда компания концентрируется на будущем в ущерб настоящему.

Имеет смысл разумное расширение рынка. Если раньше компания Armstrong World Industries определяла сферу своей деятельности как  производство «ковровых покрытий», то сегодня она специализируется на «декоративных домашних покрытиях», удовлетворяя желания потребителей по созданию элегантных внутренних интерьеров с использованием различных материалов.

Диверсификация  рынка за счет вторжения в не связанные  между собой отрасли — еще  один вариант создания стратегической глубины обороны. Когда американские табачные компании Reynolds и Philip Morris столкнулись с введением различных ограничений на курение в США, они даже не попытались занять оборону. Вместо этого они занялись скупкой предприятий пищевой промышленности: производителей пива, безалкогольных напитков и замороженных продуктов.

  Вынужденное сокращение.

  Иногда крупные компании осознают, что имеющиеся ресурсы не позволяют эффективно защитить целостность своей территории, а противник активно наступает сразу на нескольких фронтах. Лучший выход из создавшегося положения — планируемое сокращение (стратегический отход). Планируемое сокращение — отнюдь не паническое бегство, а расставание с территориями, которые защитить и невозможно и нецелесообразно, и концентрация ресурсов на перспективных направлениях. Планируемое сокращение — шаг, направленный на консолидацию конкурентоспособных производств и концентрацию на выполнении четко поставленных задач. За последние несколько лет этим методом успешно воспользовались такие компании, как Heinz, General Mills, Del Monte, General Electrics.

  В отличие от лидеров, компании-претенденты используют наступательные стратегии.

Существует  множество примеров, когда компания, претендующая на лидерство, выбивала почву из-под ног фаворита и обходила его. Компания Canon, размеры которой в середине 1970-х гг. составляли лишь одну десятую компании Xerox, сегодня превзошла бывшего лидера по выпуску копировальных аппаратов. Компания Toyota сегодня производит больше автомобилей, чем General Motors, Nikon выпускает больше фотокамер, чем Leica, a British Airways перевозит на международных рейсах больше пассажиров, чем когда-то лидировавшая Pan American. Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении, в то время как лидер рынка занимается выполнением рутинной повседневной работой. Наибольшей интенсивностью конкурентной борьбы и ценовыми войнами отличаются отрасли, в которых наиболее высоки постоянные издержки, необходимы большие расходы на НИОКР, а первичный спрос стабилен: металлургическая, автомобильная, бумажная и химическая отрасли промышленности. Итак, мы переходим к рассмотрению различных конкурентных атакующих стратегий претендентов на лидерство в отрасли.

Во-первых, наступательные стратегии различаются  по стратегическим целям:

• Наступление на позиции лидера рынка — достаточно рискованная, но потенциально наиболее эффективная стратегия, особенно если лидер подходит к выполнению своих обязанностей «спустя рукава». Прежде всего претенденту необходимо провести исследование нужд потребителей и степени их удовлетворенности. Прекрасный объект для атаки — крупный сегмент рынка, который либо лидер не обслуживает, либо потребители выражают неудовлетворение качеством его продукта или услуг. «Lite beer» компании Miller пользовалось огромной популярностью, поскольку оказалось, что существует значительный сегмент потребителей, которым понравилось малокалорийное, ненасыщенное пиво. Альтернативная стратегия — захват рыночного сегмента лидера с помощью принципиально нового продукта. Так, компания Xerox завоевала рынок копировальной техники, предложив новую технологию копирования, a Canon отвоевала значительную долю рынка Xerox, представив портативные копировальные аппараты.
• Атака на близкие по размерам компании-конкуренты, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение, продукция которых не пользуется спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высокими ценами.
• Нападение на небольшие местные и региональные компании, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение, Так, крупные американские пивоваренные компании расширяли свои доли рынка прежде всего за счет «гуппи» — местных пивоварен, практически не пересекаясь с мощными конкурентами.

После определения целей, выбирается одна из пяти стратегий:

  Фронтальное наступление.

  Фронтальная атака есть концентрированный удар основными силами по наиболее укрепленным позициям конкурента. Победу одерживает тот, кто имеет больше ресурсов и превосходит соперника силой духа. Фронтальное наступление означает, что атака ведется и на продукт конкурента, и на его рекламу, и на цены. Принцип силы гласит: сражение выигрывает та сторона, которая располагает большими человеческими ресурсами. Данное правило требует корректировки, если противник имеет превосходство в плотности огня или занял наиболее удобные позиции на поле боя (окопался на господствующих высотах). Военные считают аксиомой положение о том, что успешное фронтальное наступление предполагает троекратное превосходство атакующей стороны в живой силе и огневой мощи. Иначе фронтальная атака подобна самоубийству. Не так давно бразильский производитель лезвий для бритья попытался атаковать лидера рынка компанию Gillette по всему фронту. Его спросили, неужели он собирается предложить рынку более качественные лезвия? Последовал ответ: «Нет». «Вы предлагаете значительно более низкую цену?». «Нет». «Вы поддерживаете атаку грандиозной рекламной кампанией?». «Нет». «Вы предоставляете привлекательные для оптовой торговли скидки?». «Нет». «У вас есть тайное оружие?» «Да. Стремление к победе!» Естественно, атака окончилась провалом.

  В качестве альтернативы фронтальному наступлению компания может избрать ее модифицированный вариант — ценовую войну. Снижение цены на продукт эффективно в случаях: (1) если лидер рынка не предпринимает ответных шагов и (2) если вам удается убедить рынок, что ваш продукт не уступает по качеству товарам лидера, но продается по более низкой цене.

Вторая  форма агрессивной ценовой политики основывается на крупных инвестициях  атакующего в модернизацию технологий, направленную на сокращение издержек производства и последующее снижение цен, в чем особенно преуспели японские компании.

  Фланговая атака.

  Наиболее сильные части обороняющейся стороны сосредоточены по фронту на предполагаемых направлениях наступательных ударов. Фланги же обычно менее укреплены и представляют собой прекрасные объекты для атаки. Современный принцип ведения войны — концентрация силы против слабости. Атакующая сторона может предпринять демонстративное наступление в центре обороны противника, чтобы оттянуть на себя его наиболее боеспособные части, а настоящий прорыв фронта подготовить на фланге. Фланговая атака есть проявление настоящего маркетингового чутья, обычно ее используют компании с ограниченными ресурсами. Если атакующий осознает, что он не способен одолеть противника в лобовом столкновении, ему остается уповать на свою маневренность.

  Фланговая атака может проходить по двум направлениям — географическом и сегментационном. Географическая атака подразумевает активизацию нападающей стороны в регионах, в которых ее оппонент пассивен. Например, конкуренты IBM, в частности Honeywell, развернули представительства в средних и небольших городах США, которые выпали из поля зрения этой компании.

  Другая фланговая стратегия заключается в определении неудовлетворенных лидером рынка нужд потребителей. Данную стратегию успешно реализовали производители автомобилей из Японии, которые захватили растущий рынок экономичных машин, и пивоваренная компания Miller Brewing, открывшая рынок легкого пива.

Фланговая стратегия — синоним умения идентифицировать и заполнять разрывы между спросом и предложением, возникающие как результат сдвигов в рыночных сегментах и развития новых сильных сегментов. В отличие от побоищ компаний, конкурирующих на одном и том же рынке, эффективная фланговая атака позволяет полнее удовлетворить нужды потребителей. Фланговая атака — наступление в лучших традициях современной маркетинговой философии, провозглашающей, что предназначение маркетинга заключается в идентификации и удовлетворении нужд потребителей. Очевидно, что фланговая атака более эффективна, чем фронтальное наступление.

  Попытка окружения.

  Попытка окружения противника подразумевает ведение наступательных действий сразу на нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее оппонент, только немного больше, так чтобы потребитель оказался не в состоянии ответить отказом. Попытка окружения имеет смысл только тогда, когда руководство атакующего располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданная атака подавит волю к сопротивлению обороняющегося.

Seiko, японская  компания-производитель часов, добилась  того, что ее продукция представлена  па всех крупных рынках. В США  она предлагает 400 моделей часов,  а общий ее ассортимент включает  в себя 2,3 тыс. моделей. «Они учитывают каждое дуновение ветерка моды, мельчайшие детали, предпочтения потребителей и все то, что мотивирует покупателя», — считает вице-президент конкурирующей компании.

  Обходной маневр.

  Цель обходного маневра — нападение на более доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия заключается в диверсификации производства компании, ее рынков и внедрении новых технологий. Вместо того чтобы копировать товар своего конкурента и готовиться к требующей огромных ресурсов фронтальной атаке, компании, претендующие на роль лидера, терпеливо проводят научные исследования, развивают новые технологии и осуществляют атаки, перенося линию фронта на территории, где они обладают несомненным преимуществом.

  Партизанская война.

  Стратегия партизанской войны заключается в проведении небольшими силами множества атак по всей занятой противником территории, внезапных деморализующих противника нападений с заранее подготовленных баз с использованием всех видов оружия и методов ведения войны: селективных снижений цен, интенсивных блиц кампаний по продвижению товаров и, как исключение, юридических акций. Ошибочным является мнение о том, что партизанская война — стратегическая альтернатива для ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, партизанские бои — скорее, подготовка к войне. Единственно эффективный ответ агрессору-партизану — стремительная контратака.

     1.2. Некоторые подходы к разработке маркетинговой стратегии

Разработка  маркетинговой стратегии включает в себя два этапа: маркетинговый анализ и собственно выработку маркетинговой стратегии.

  Маркетинговый анализ начинается со сбора информации. Качество информации во многом обуславливает качество принятых решений. В связи с этим менеджер по маркетингу должен определить: Какая информация ему необходима? Где ее можно получить? В каком объеме? В каком виде? В какие сроки? На сколько полученная информация ценна? Каковы затраты на получение информации? Своевременные ответы на эти вопросы позволят получать релевантную информацию. По способу получения маркетинговой информации исследования подразделяется на два вида: вторичные (desk research – кабинетные исследования) и первичные (field research – полевые исследования). Вторичные исследования как правило базируются на уже имеющейся информации и поэтому носят название кабинетных исследований. Вторичные исследования по своему содержанию – это изучение уже имеющихся источников информации об изучаемой или исследуемой проблеме в системе маркетинга. Различают (по отношению к фирме) внешние и внутренние источники для вторичных исследований. В качестве внутренних источников информации могут быть - маркетинговая статистика (характеристика товарооборота, объем сбыта, объем распродаж, импорт, экспорт, рекламации), данные о маркетинговых затратах (по продукту, рекламе, продвижению, сбыту, коммуникациям), прочие данные (о производительности установок, оборудования, о загрузке производственных мощностей, прайс-листы на сырье и материалы, характеристика системы складирования, карты потребителей и др.).

В качестве внешних источников выступают:

- публикации  национальных и международных  официальных организаций;