Маркетинг организации

3.1 Місія  організації

ТОВ "СПТ - Цитрон" представляє широкий спектр товарів і послуг з технологічної оптимізації харчової та нехарчової промисловості.

Вся продукція власного виробництва, що випускається під логотипом ТОВ "СПТ - Цитрон", сертифікована на Україну відповідно всіх вимог СЕЗ, що гарантує якість і безпеку нашої  продукції при використанні її в  сучасних

харчових технологіях.

Спираючись на позитивний досвід співпраці з європейськими  виробниками аналогічної продукції, ТОВ "СПТ - Цитрон" постійно нарощує  обсяги власного виробництва функціональних та смако - ароматичних сумішей, направляючи відповідні інвестиції в розвиток компанії.

Споживачі компанії – підприємства харчової промисловості,їх доволі велика кількість. Організація знаходиться на ринку харчових фосфатів,основна технологія фірми це оптовий продаж.

Головна ціль організації – забезпечити підприємства якісною харчовою продукцією. Компанія забезпечує високоякісною продукцією,має спеціалістів висококваліфікованих, професіональних.

Велика відповідальність перед суспільством полягає у  тому,що ми виробляємо хімічні добавки,тому виробники не мають права на помилку  так як наші суміші додають в їжу,ми повинні піклуватися за якість сировини,в  цьому і є наша превага.

Що до організації по відношенню до найманого персоналу,то у нас  стабільний,надійний колектив,мінімальна кількість кадрових змін .

Відкритість компанії для партнерства, професіоналізм наших співробітників і масштабність планів розвитку компанії є надійною базою для успішного ведення бізнесу.

3.2 Цілі організації

Цілі підприємства (організації, фірми, компанії) — сформульовані у процесі стратегічного планування конкретні кінцеві результати, яких підприємство прагне досягти через певний проміжок часу. 
 
На відміну від місії, яка задає загальні орієнтири, напрями розвитку підприємства, що визначають сенс його існування, цілі фіксують кінцеві етапи, до яких воно прагне. З обґрунтування цілей, як правило, починається робота над формуванням стратегії підприємства, оскільки заради їх досягнення воно формується, функціонує і розвивається як соціальна система.У цілях реалізуються об'єктивні і суб'єктивні чинники стратегічного управління організацією, адже вони повинні відповідати об'єктивним законам, без чого не будуть реальними, а значить — і досяжними. Водночас цілі є продуктом свідомості, формулюються людьми і відображають їхні інтереси.

Ціль ТОВ "СПТ - Цитрон": розширити коло покупців,постачальників до 2013 року,запустити власне виробництво до 2020 року та вийти на міжнародний ринок збуту.

 

 

4.АНАЛІЗ СИЛЬНИХ ТА СЛАБКИХ СТОРІН

 Недостатньо лише проаналізувати вплив зовнішнього та внутрішнього се-редовищ у розрізі їх окремих підсистем, поставити діагноз про конкуренто-спроможність підприємства, треба обґрунтувати значущість і рівень впливу на подальший розвиток організації окремих факторів та їхніх груп.

Для цього всі фактори, що розглядаються, потрібно віднести до позитивно чи негативно діючих, які  дістали назву можливостей (шансів) і загроз відносно зовнішнього середовища, сильних і слабких сторін діяльності підприємства відносно внутрішнього середовища .

Відомо, що не буває явищ або подій, які мали б лише позитивні  чи негативні наслідки, тому кожний з факторів зовнішнього або внутрішнього середовища повинен мати всебічну оцінку механізмів і результатів впливу.

Крім того, треба мати на увазі, що аналіз середовища здійснюють певні особи, які можуть по-різному  оцінювати явища та події, розробляти різноманітні заходи щодо поведінки  підприємства в тих чи інших умовах. Основне правило все ж є: потрібно аналізувати зовнішнє та внутрішнє

середовища в їхньому  взаємозв’язку та залежності. 

Стратегічний баланс —  це певне поєднання негативно  та позитивно впли-ваючих на діяльність підприємства факторів (загроз і можливостей), що об’єктивно існують у зовнішньому  оточенні підприємства та суб’єктивно  оці-нені керівниками, з відносно сильними та слабкими сторонами у функціону-ванні підприємства.

 До того ж, найбільші загрози виникають тоді, коли негативний розвиток ситуації в середовищі накладається на слабкі сторони підприємства; можливості — це ситуації в зовнішньому середовищі, позитивний процес чи явище, при яких підприємство має змогу проявити свої сильні сторони. Потрібно своєчасно виявляти загрози з метою запобігання кризі під-приємства, а знання про потенційні можливості дає змогу заздалегідь підготуватися до найбільш ефективного їх використання. 
 

 

 

SWOT-АНАЛІЗ

 

Сильні сторони	Слабкі сторони
1. Висока якість 2. Висококваліфіковані спеціалісти 3. Компанія являється  ексклюзивним дилером 4. Нові технології 5.Незалежність підприємства  від зовнішніх кредиторів,інвесторів	1. Жорстка конкуренція 2. Незначна мотивація робітників 3.Незначна увага до просування продукції
Можливості	Загрози
1.Розширення діяльності 2.Збільшення кількості  технологічних обладнань 3. Вихід на міжнародний  ринок  4.Запуск власного підприємства 5.Розширення кола покупців, постачальників	1.Втрата ринку збуту 2.Зменшення    купівельної  спроможності

 

 

 

 

 

	Сильні сторони	Слабкі сторони
МОЖЛИВОСТІ	Завдяки висококваліфікованим спеціалістам,та новим технологіям можна розширити діяльність компанії,маючи незалежність від інвесторів можна запустити власне підприємство.	Висока якість дозволяє не втратити ринок збуту,гарна якість не залишить байдужими покупців.
ЗАГРОЗИ	Зі збільшенням кількості  технологічних обладнань,можна послабити  жорстку конкуренцію.	У разі збільшення увага до просування продукції, можна зменшити загрозу втрати ринку збуту.

 

 

 

 

 

 

 

5. ФУНКЦІОНАЛЬНІ  СТРАТЕГІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ

Функціональні стратегії - це забезпечуючи стратегії, що визначають стратегічну орієнтацію функціональних напрямків - підсистем управління підприємством (маркетингу, виробництва, фінансів, науково-дослідного сектору, управління персоналом, екологічної і соціальної сфер) і забезпечують досягнення їх цілей, а також керованість процесом виконання корпоративної та конкурентної стратегій, приймаючи при цьому відчутну участь у розробці і коригуванні останніх

Тобто, функціональні стратегії  мають узгоджуватись і працювати  на корпоративну та конкурентну стратегії. У свою чергу корпоративна і конкурентна стратегії повинні спиратися на функціональні, без врахування аналітичних даних і можливостей яких, розробити повноцінну і, головне, придатну для реалізації загальну чи бізнесову стратегію неможливо.

Відповідальність за розробку функціональних стратегій лежить на керівниках і  головних спеціалістах відповідних  функціональних служб.

Таким чином, призначенням функціональних стратегій є забезпечення розробки і досягнення довгострокових цілей  кожною функціональною службою в  руслі корпоративної і конкурентної стратегій підприємства, будучи при  цьому:

а) одним із елементів системи  формування корпоративної і конкурентної стратегій;

б) суб'єктами реалізації цих основних декомпонованих стратегій підприємства.

Функціональні стратегії не ідентиферентні, а становлять систему. Тобто вони взаємодіють між собою. Але основоположною серед них в ринковій економіці є маркетингова стратегія. Вона дає стратегічні установки всім іншим функціональним стратегіям при відповідних змінах ринкового середовища

Система функціональних стратегій підприємства

Специфічні  чинники

Кожна функціональна служба (функція  управління) має свої специфічні і  найбільш загальні характеристики по яких їх розрізняють:

а) мета;б) інформаційна база; в) методи прийняття, оформлення і доведення рішень; г) кадри певної кваліфікації; д) спеціальна технічна база і обладнання;е) специфіка планування; є) організація діяльності і управління;ж) мотивація діяльності і контроль.

Ці характеристики безумовно є  одночасно специфічними чинниками, що впливають на розробку тієї чи іншої  функціональної стратегії.

Загальні чинники. Крім того, функціональні стратегії розробляються з урахуванням наступних загальних чинників:

- змісту діяльності підприємства;

- взаємозв'язку змісту та напрямку  впливу конкретної служби на  досягнення місії та конкретних  цілей підприємства в цілому;

- характеру впливу виконання  робіт кожною службою на розвиток  чи занепад підприємства в  цілому;

- меж функціональних служб та  сфер інтересів, що перехрещуються;

- сильних і слабких сторін  в діяльності окремих функціональних служб, у їх взаємодії;

- наявності вузько специфічних  інтересів і підходів та конфлікту  інтересів у розв'язанні загальних  проблем підприємства;

- збалансованості інтересів підприємства  і функціональних служб, між напрямками розвитку фірми в цілому і компетенцією фахівців, які є виконавцями окремих функцій, їх професіоналізмом, етичними нормами, підприємницьким духом тощо.

Функціональні стратегії інколи називають  субстратегіями.

Елементи функціональної стратегії. До структури функціональної стратегії входять наступні елементи:

а) цілі даної функціональної служби узгоджені по вертикалі і горизонталі, тобто з цілями підприємства та інших функціональних підрозділів; б) характеристика існуючих і потенційних умов середовища діяльності служби; в) параметри корпоративної і конкурентних стратегій, які має забезпечувати служба; г) основні напрямки їх розв'язання, тобто, напрямки діяльності служби за різних сценаріїв розвитку подій; д) послідовність і   взаємо узгодженість розв'язання завдань;

 

Висновок

Провели аналізи господарсько – економічної діяльності,внутрішнього середовища, впливи факторів макро  і мікросередовища. Розробили місію та стратегію для компанії ТОВ "СПТ - Цитрон". Розглянули всі сфери діяльності,проаналізували загрози та можливості,сильні та слабкі сторони,знайшли альтернативне рішення для слабких сторін та загроз.

 

 

 

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

 

1. Ансофф И. Стратегичское  управление: Учеб. Пособие: пер. с англ. М 1989 г.
2. Забели П. В., Моиеева И. К. Основы стратегического управления: Учеб. Пособие.-М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1997. – 195 с.
3. Карлофф Б. Деловая стратегия: пер. с англ. М., 1991
4. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-синтез», 1997 – 307 с. 
   

Додаток 1

 

1. Баланс на____30 ____вересня_____________20_11_ р.

Актив	Код рядка	На початок  звітного року	На кінець звітного періоду
1	2	3	4
І. Необоротні активи
Незавершене будівництво	020		0,8
Основні засоби:
залишкова вартість	030	2884,5	2302,3
первісна вартість	031	3403,1	2849,4
знос	032	518,6	547,1
Довгострокові біологічні активи:
справедлива (залишкова) вартість	035
первісна вартість	036
накопичена амортизація	037
Довгострокові фінансові  інвестиції	040
Інші необоротні активи	070
Усього за розділом І	080	2884,5	2303,1
II. Оборотні активи
Виробничі запаси	100
Поточні біологічні активи	110
Готова продукція	130	2311,1	2479,1
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:		257,6	248,2
чиста реалізаційна вартість	160	1203,6	1504,3
первісна вартість	161	1203,6	1504,3
резерв сумнівних боргів	162
Дебіторська заборгованість за розрахунками з бюджетом	170	257,6	248,2
Інша поточна дебіторська  заборгованість	210	760,1	2025,3
Поточні фінансові інвестиції	220
Грошові кошти та їх еквіваленти:
в національній валюті	230	918,4	259,1
в іноземній валюті	240
Інші оборотні активи	250	492,4	504,0
Усього за розділом II	260	5943,2	7020,0
III. Витрати майбутніх  періодів	270		2,1
IV. Необоротні активи та групи вибуття	275		491,0
Баланс	280	8827,7	9816,2