Маркетинг и общество

Рис. 1. Этапы маркетинговой переориентации предприятия в условиях нестабильности внешней среды

Толчком к постановке задач  и разработке рыночной стратегии поведения  ООО «Союз Регион Поставка» послужили сигналы о снижении объема продаж.

В ходе выполнения работ  по приведенному алгоритму были сформированы рабочие коллективы из состава ведущих специалистов предприятия, руководства, экономической службы и маркетингового подразделения, а также группы экспертов экономического факультета .

При выполнении подготовительных работ (этапы 1-3) были использованы результаты кабинетных и полевых исследований (опросы потребителей, в том числе по почте и на выставках), что позволило систематизировать различные виды информации и очертить исходные позиции, занимаемые ООО на момент начала стратегической перестройки.

Для выявления проблем  были использованы приемы SWOT-анализа. Каждый из руководителей  ведущих подразделений  дал свое видение  сильных (S) и слабых (W) сторон предприятия, возможностей (O) и  угроз (Т) в перспективе.

Затем, после обобщения  результатов, была проведена предварительная мозговая атака с разделением на группы. Уточненные проблемы послужили предпосылками для дальнейшей работы по созданию стратегии развития.

В составе выявленных проблем оказались:

Неритмичность поступления и  реализации заказов. Потеря покупателей из-за негибкости планирования и неготовности производства к рыночным изменениям.

Несопоставимость  сроков изготовления различных моделей  стульев.

Трудности планирования из-за низкой серийности.

Трудности сбыта в связи  с появлением конкуренции и нарушением экономических связей.

Многономенклатурность. Отсутствие стратегии  по ее упорядочению.

Устаревшее  оборудование.

Отсутствие  современной технологии.

Низкий  уровень организации  производства и труда.

Отсутствие  квалифицированных  менеджеров среднего и высшего ранга.

Недостаточная конкурентоспособность  продукции по ценам  и срокам поставки.

Отсутствие  гибкости планирования и регулирования  запасов готовой  продукции.

Увеличение  затрат на производство продукции.

Рост  цен на материальные ресурсы.

Нестабильность  и несовершенство налогов, законодательства.

Однако, исходя из существующих стратегии лидеров  и оценки сильных  сторон и возможностей фирмы, была выбрана  стратегическая концепция  развития. Как известно, цель стратегии для  лидирующих организации — сохранение занимаемых позиции и, возможно, приобретение статуса доминантного лидера. Доминантный отраслевой лидер — организация, рыночная доля которой значительно превосходит рыночные доли прочих организации, и вероятность ее значительного снижения минимальна.

Можно выделить три стратегии  для лидеров.

Первая  — перманентная стратегия  нападения, базирующаяся на принципе «лучшая  защита — нападение», или «есть только два вида движения: вперед и назад». Данная стратегия  подразумевает позитивное отношение к инновационной деятельности. Такие лидеры стремятся быть первыми при закупке новых технологий, в том числе радикального характера, новых товаров и т. д. В тех случаях, когда их рыночная доля не достигает критического, с точки зрения антимонопольного законодательства, значения, они стремятся развиваться быстрее рынка, тем самым увеличивая свою рыночную долю.

Вторая  — стратегия укрепления и защиты, предполагающая создание таких условий, при которых конкурентам  было бы сложно увеличивать  рыночную долю за счет лидирующей компании. Стратегия может потребовать:

увеличения  входных барьеров для новичков посредством  интенсификации рекламных  усилий, улучшения  качества обслуживания;

вывода  на рынок товаров, сходных с таковыми у конкурентов, под  собственной торговой маркой;

изыскание путей увеличения стоимости переключения клиентов на товары конкурентов;

расширения  продуктовой линии  с целью оккупации  рыночных сегментов, которые могут  занять конкуренты;

поддержания высокой конкурентоспособности  с целью оккупации  рыночных сегментов, которые могут занять конкуренты;

поддержания высокой конкурентоспособности  продукции;

расширения  производственного  и маркетингового потенциала с опережением  текущих рыночных потребностей с целью  блокирования менее  мощных конкурентов;

осуществления значительных инвестиций в развитие технологий;

осуществления патентования новых  смежных технологий с недостаточно определенными  перспективами;

заключения  эксклюзивных договоров  с поставщиками и  дистрибьюторами.

К данной стратегии  наиболее часто прибегают организации, достигшие отраслевого доминирования и не желающие подвергаться риску попасть под действие антимонопольного законодательства, а также организации, которые стремятся получать максимальные прибыли именно сегодня в связи с тем, что долгосрочные перспективы отрасли либо не определены, либо недостаточно привлекательны, и масштабные инвестиции достаточно рискованны.

Третья  — стратегия демонстрации силы, предполагающая создание имиджа организации, не прощающей попытки  конкурентов изменить расстановку сил. При реализации данной стратегии организация делает намеки своим конкурентам, что в случае их агрессивных действий они будут наказаны. Такая организация оперативно реагирует на попытки конкурентов, захватить часть рыночной доли посредством еще большего, чем у конкурентов снижения цен, еще большего усиления рекламных усилий, еще больших дилерских скидок и т.д.

Исходя  из стабильного лидирующего  положения предприятия  в предыдущие годы в качестве миссии было выбрано достижение лидерства на внутреннем рынке (по объему продаж) и признания на внешнем в целях повышения благосостояния работников предприятия и удовлетворения потребностей общества в товаре, который производит наша компания, т.е. мебель.

Выбранная миссия повлекла за собой постановку основных целей:

Увеличение  массы прибыли  при заданном темпе  роста.

Достижение  определенной доли внутреннего  рынка при ежегодном  ее увеличении на заданный процент.

Увеличение  доли экспорта на х% от объема продаж. Далее  по каждой из целей  в порядке приоритетности были сформулированы задачи (соответственно по трем целям — 3, 5 и 4), а затем и  направления решении  по трем уровням (8, 4 и 7). Завершающим  разделом явился перечень функциональных стратегий.

Товарно-рыночная стратегия.

Стратегия конкуренции (по регионам).

Стратегия освоения новой продукции.

Ценовая стратегия.

Стратегия передвижения продукции  на рынок.

Стратегия инвестирования и  обновления производственного  потенциала.

Стратегия сбыта на внутреннем и внешнем рынках.

Стратегия управления персоналом.

Стратегия внешнеэкономической  деятельности (ВЭД).

Разработка  программ по каждой из стратегий находит  отражение в программе  маркетинга. Для выполнения этих работ были использованы модифицированные маркетинговые приемы, в частности специальные матрицы (по аналогии с БКГ), с помощью которых была разработана типология коммерческих характеристик изделий.

Анализ  показал, что ряд  изделий, которым  эксперты присвоили  позицию «62» (см. табл. 1) в действительности оказались недостаточно рентабельны и могут быть отнесены к устаревшим типа «64». Изделия, которым была присвоена позиция «61», действительно относящиеся к новым изделиям, по уровню рентабельности распределялись неравномерно: высокий уровень рентабельности — 3,3%; средний — 20%; низкий — 30%; нулевой — 6,7% и отрицательный (убыток) — 40%. В основном эти изделия оказались пока нерентабельны, но при проведении соответствующих работ по снижению себестоимости (например, с помощью функционально-стоимостного анализа (ФСА) и разработке обоснованной программы маркетинга (с учетом тенденций изменения спроса и стадии жизненного цикла) могут подтвердить статус «звезд» (позиция «61»).

Последняя группа изделий, которым  была присвоена позиция  «саt», по уровню новизны  распределились на две  группы: 50% относятся  к новым изделиям и 50% — к старым, но пока рентабельным. Однако по уровню рентабельности эти изделия в  большинстве случаев  оказались низкорентабельными.

При рассмотрении ценовой  стратегии в зависимости  от соотношения цен  ООО «Союз Регион Поставка» и конкурентов, а также спроса на различные модели были предложены две группы стратегических решении, содержащих по три разновидности действий (1 группа — при повышении цен конкурентов — подгруппы I, II, III; 2 группа — подгруппы IV, V, VI). Рассмотрим особенности каждой из них:

I. При превышении  цены по сравнению  с конкурентами  на 10% могут быть  предложены следующие  стратегии:

1а  — увеличение  объема «выпуска  продукции, что  даст снижение  постоянных расходов  на единицу продукции,  при условии, что данная модель пользуется спросом;

16 — если модель  малоизвестна и  имеет повышенную  себестоимость, то  можно увеличить  объем выпуска  за счет организации  производства (например, обеспечить «min»  времени выполнения  заказов).

II. При повышении  цены от 10 до 25% в составе стратегии (в дополнение к предыдущим) могут быть использованы:

2а  — снижение переменных  расходов путем  проведения ФСА  (корректирующая  форма);

26 — анализ накладных  расходов, так как  их удельный вес  составляет довольно  значительную (более  60%) величину в общих затратах;

2в  — поиск новых  отраслей потребления,  что даст возможность  увеличить объемы  выпуска продукции  и снизить себестоимость.

III. При превышении  цены на более,  чем 25% («dog») —  в дополнение к  предыдущим стратегиям  возможны следующие варианты:

За  — проведение ФСА (творческая форма — разработка новых конструкций);

3б  — повышение технического  уровня производства  за счет унификации  конструкции (инверсная  форма ФСА);

Зв  — снятие с производства устаревших моделей.

В случае, если цена завода оказалась ниже цены конкурента, рассматривались следующие стратегии.

IV. При цене ниже  чем у конкурентов  на 10% («star»):

• увеличить объем  выпуска, если модель пользуется спросом;