Конкурентная среда

Осуществление дифференциации может иногда препятствовать достижению высокой доли рынка, так  как зачастую понятие дифференциации продукта подразумевает его эксклюзивность, что сразу исключает высокую долю рынка.

   3. Фокусирование.

Третья  базовая стратегия — фокусирование  на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. Как и дифференциация, фокусирование  может принимать разнообразные  формы. В основе данной стратегии лежит предположение, что фирма с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве. В результате ее реализации фирма достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого.

Фирма, реализующая  стратегию фокусирования, также  получает потенциальную возможность  зарабатывать более высокую прибыль, чем в среднем по отрасли. Ее фокусирование предполагает либо позицию низких издержек в рамках стратегической цели, либо высокую степень дифференциации, либо обе позиции. Как было показано выше при рассмотрении стратегий лидерства в издержках и дифференциации, эти позиции обеспечивают защиту от всех конкурентных сил. Кроме того, фокусирование может служить средством выбора целей, наименее подверженных угрозе со стороны субститутов.

Валерий Николайчук выделяет оборонительные (чтобы сохранить конкурентные преимущества) и наступательные стратегии (развитие имеющихся и создание новых преимуществ).

 

 

 

 

 

Основные типы наступательных стратегий:

1. Стратегии,  направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов.

Стратегии этого типа называются силовыми. Их сущность заключается в том, чтобы бороться с противником, идя с ним нога в ногу, т. е. использовать качество против качества, цену против цены, модель предложения против модели предложения и т. п. Использование силовых наступательных стратегий не может продолжаться долго. Соперники истощаются на радость другим членам корпоративного сообщества. Поэтому большинство избегают данных стратегий и используют их только тогда, когда полностью уверены в своих силах или когда нет другого выхода.

2. Стратегии,  направленные на использование  слабостей конкурентов.

Стратегии этого типа в сфере профессионального  обслуживания используются чаще, чем  силовые.

Разрабатывать и выводить на рынок деловых услуг  новые модели предложений, стараясь с их помощью заполнить ассортиментные пробелы конкурентов. Данная стратегия наиболее эффективна в тех случаях, когда новые разработки удовлетворяют потребительские ожидания, не замеченные конкурентами.

Разрабатывать те сегменты потенциальных клиентов, которыми конкурент по каким-либо причинам пренебрегает или не имеет возможности  обслуживать.

Предложить  лучшие условия делового сервиса  заказчикам тех конкурентов, которые  плохо обслуживают своих целевых потребителей.

Повысить  качество и гарантии профессионального  обслуживания для важных (крупных, авторитетных, нужных) заказчиков своих противников, с помощью чего стимулировать отток клиентуры от конкурентов.

Попытаться «обложить» клиентов соперника активной рекламой и убедить их методами прямого (директ-) маркетинга. Создать впечатление, что они пользуются услугами второстепенных продуцентов, хотя могут за те же деньги получить обслуживание со стороны более солидной сервисной структуры.

Сфокусировать свои усилия и ресурсы  на тех территориях, где конкурент  не охватывает весь потенциальный рынок.

3. Стратегии, предусматривающие  наступление одновременно по  нескольким направлениям (фронтальное  наступление).

4. Стратегии, ориентированные на  освоение незанятых и создание  новых рынков.

5. Стратегия отвлечения.

6. Партизанская война.

 

Глава 2. Анализ факторов воздействующих на выбор конкурентной стратегии в программе маркетинга предпринимательской деятельности

А) Факторы внешней  среды

Для правильного определения стратегии  фирма должна провести анализ, который  предполагает оценку нескольких групп факторов внешней среды, оказывающих влияние на фирму.

Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в  изменениях среды существования  организаций.

Политические и правовые факторы.

Различные факторы законодательного и государственного характера могут  влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации.   Выделим  наиболее часто встречающиеся при проведении анализа внешней среды: изменения в налоговом законодательстве; расстановка политических сил; отношения между деловыми кругами и правительством; патентное законодательство; законодательство об охране окружающей среды; правительственные расходы; антимонопольное законодательство; денежно-кредитная политика и т.д.

Экономические факторы.

Существует множество экономических  факторов, которые могут воздействовать на организацию. При анализе внешней обстановки для некоторой конкретной организации требуется оценить ряд экономических показателей. Сюда включаются ставка процента, курсы обмена валют, темпы экономического роста, уровень инфляции и некоторые другие.

Социальные и культурные факторы. 

Формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации.

Можно перечислить основные социально-культурные факторы, с которыми организации  сталкиваются чаще всего: рождаемость; смертность; коэффициенты интенсивности  иммиграции и эмиграции; коэффициент  средней продолжительности жизни; располагаемый доход; стиль жизни; образовательные стандарты; покупательские привычки; отношение к труду; отношение к отдыху; отношение к качеству товаров и услуг.

Технологические факторы.

Их влияние на организации часто  столь очевидно, что их считают основным двигателем производственного — и шире — социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое, представляют большие возможности и серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать.

Международные факторы.

Изменение рынков, правительственной политики в разных странах, валютных курсов и др. для фирм, которые действуют на международном рынке.

Факторы конкуренции.

Анализ будущих целей конкурентов, оценка текущей стратегии конкурентов, изучение сильных и слабых сторон конкурентов и др.

Факторы социального  поведения. Ожидания различных общественных групп, отношение общества к предпринимательству, движения в защиту потребителей и др.⁶

 

Б) Факторы  внутренней среды предприятия

Информация о внутренней среде  фирмы необходима, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации.

 
Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям:

Производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т.п.;

Персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников;

Организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций;

Маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;

Финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли. ⁷

 

Сделав подробный стратегический анализ, который предполагает осуществление  анализа внешней среды, в которой работает организация, изучение (оценку) ресурсов, которыми располагает организация для того, чтобы понять и оценить свои стратегические возможности, выступающие в форме ограничений, проведя сбор и обработку необходимой информации как вашего предприятия, так и предприятий ключевых конкурентов, мы сможем выявить следующие три ключевые позиции предприятия, которые помогут маркетологами компании в выборе конкурентной стратегии.

1. конкурентная  позиция фирмы (является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем или обитателем ниши);
2. стратегическая задача (стремится ли фирма доминировать на рынке или рассчитывает занять удобную прибыльную нишу);
3. рыночная ситуация (находится ли фирма на раннем этапе роста или в фазе поздней зрелости).

Далее оценивается, почему эти факторы важны, с какой степенью неопределенности приходится сталкиваться. В частности, оценивается текущее конкурентное положение относительно основных конкурентов. После такого анализа маркетологи должны быть уверены, что они не столкнутся с неприятными сюрпризами в будущем.

Одновременно они оценивают  собственные силы и слабости, чтобы  убедиться, что стратегия реализуема. Поэтому для выбора разумной стратегии  необходимо оценить ресурсы организации  с точки зрения стратегической перспективы.

Итогом анализа является представление  о том, насколько можно улучшить результаты работы, изменив конкурентную стратегию в соответствующих  видах деятельности организации. Анализ конкурентных позиций показывает, что  одни виды деятельности более перспективны, чем другие, а некоторые совсем не перспективны. Уровень результатов, на которые может рассчитывать организация, пользуясь своими конкурентными преимуществами, отражает существующий потенциал организации. Если организация удовлетворена нынешними возможностями и считает их ориентиром на будущее, то анализ конкурентных возможностей заканчивается и фирма переходит к составлению программ и бюджетов.

 

 

 

Глава 3.Определение конкурентной стратегии для предприятия такси «Атлас»

3.1. Краткая характеристика предприятия такси «Атлас»

Такси Атлас – это принципиально  новое такси для города Новосибирска. На рынке в 2009 года. Предоставляет  услуги легкового такси, грузоперевозок, услуги эвакуатора.

При заказе такси для своих клиентов предлагает уникальные услуги: Стоимость поездки сразу (Система автоматически рассчитывает стоимость по кратчайшему пути по километрам, без учета ожидания в пути) ; При заказе такси клиент экономит на звонках (позвоните  в такси «Атлас», положив трубку – операторы сами перезванивают).

Такси «Атлас» предоставляет множество  способов оплаты поездки: СМС-заказ, on-line –заказ, Заказ через Java.

Программа лояльности для клиентов: Пробки и остановки на светофорах не влияют на стоимость поездки. При  заказе на ближайшее время клиенту предоставляется 10 минут бесплатного ожидания на посадку.

3.2. Обоснования выбора конкурентной  стратегии для предприятия предоставляющее  услуги таксы «Атлас»

Проведя сбор и обработку информации по ключевым факторам, воздействующим на выбор конкурентной стратегии, мы выявили, что предприятие находится на раннем этапе роста, а конкурентная позиция предприятия такси «Атлас» - обитатели ниш. Для компаний, которые занимают определенную нишу, основной стратегией считается выбор определенной специализации: по конечным пользователям, по размерам и важности клиентов, по географическому принципу, по виду продукта, по способу обслуживания, по соотношению качества и цены, по акценту на обслуживании, по каналу распределения. Тогда стратегической задачей будет занять удобную прибыльную нишевую позицию.

Выбранная стратегия «Дифференцирование», является оптимальной, так как защищает от конкурентного соперничества, поскольку  создает лояльность потребителей к  бренду и снижает чувствительность к цене продукта. А так же обеспечивает более высокий уровень прибыли для противостояния власти поставщиков, а также позволяет умерять и власть покупателей, так как последние лишаются сопоставимых альтернатив и поэтому менее чувствительны к ценам. Наконец, фирма, осуществившая дифференциацию и заработавшая лояльность потребителей, располагает более благоприятной, чем ее конкуренты, позицией по отношению к субститутам.

После того, как предприятие стало  действовать по выбранной стратегии, наблюдается значительный приток клиентов, что влечет за собой высокую прибыльность по сравнению с предыдущим годом.

    Для проверки эффективности  новой конкурентной стратегии  используем SWOT- анализ за 2009 и 2010 года. Применение новой стратегии началось в начале 2010 года.