Автор: Пользователь скрыл имя, 30 Октября 2012 в 22:23, курсовая работа
Умение выбрать оптимальную конкурентную стратегию предприятия, выделить приоритетные направления конкурирующих фирм – задача не легкая, но актуальная в современном мире. Сегодня бизнес находится в очень жёсткой конкуренции. Мощный наплыв новых фирм и, как следствие этого, усиление конкуренции, заставляет существующие предприятия серьезно задуматься над тем, какую стратегию конкуренции выбрать и как правильно составить программу маркетинга предпринимательской деятельности, не потерять часть своей рыночной доли и не снизить свои прибыли.
Оглавление
Умение выбрать оптимальную конкурентную стратегию предприятия, выделить приоритетные направления конкурирующих фирм – задача не легкая, но актуальная в современном мире. Сегодня бизнес находится в очень жёсткой конкуренции. Мощный наплыв новых фирм и, как следствие этого, усиление конкуренции, заставляет существующие предприятия серьезно задуматься над тем, какую стратегию конкуренции выбрать и как правильно составить программу маркетинга предпринимательской деятельности, не потерять часть своей рыночной доли и не снизить свои прибыли.
Для выбора подходящей конкурентной стратегии, необходим подробный стратегический анализ, который предполагает осуществление анализа внешней среды, в которой работает организация, изучение (оценку) ресурсов, которыми располагает организация для того, чтобы понять и оценить свои стратегические возможности, выступающие в форме ограничений. После накопления информационной базы и ее исследования, выявляются три ключевые позиции предприятия, которые помогут маркетологами компании в выборе конкурентной стратегии: конкурентная позиция фирмы, стратегическая задача, рыночная ситуация.
Итогом анализа является представление о том, насколько можно улучшить результаты работы, изменив конкурентную стратегию в соответствующих видах деятельности организации. Анализ конкурентных позиций показывает, что одни виды деятельности более перспективны, чем другие, а некоторые совсем не перспективны.
Цель работы: определить оптимальную конкурентную стратегию для новосибирского предприятия такси «Атлас».
Задачи:
1) Изучить сущность понятия «конкурентная стратегия» в программе маркетинга предпринимательской деятельности;
2) Рассмотреть виды конкурентной стратегии в программе маркетинга предпринимательской деятельности;
3) Проанализировать факторы,
3) Определить оптимальную конкурентную стратегию для новосибирского предприятия такси «Атлас».
Объект наблюдения – рынок услуг такси г.Новосибирска;
Объектом исследования является - конкурентная стратегия;
Предметом исследования выступает – факторы, влияющие на выбор конкурентной стратегии
В работе использованы труды М. Портера «Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов» и «Конкуренция»; работа Ф.Котлера «Основы маркетинга»; В.А. Титовой «Основы маркетинга»; Ахматовой «Теоретические модели конкурентоспособности» и др.
Для рассмотрения конкурентных стратегий компании, сначала следует разобраться, что представляют собой составляющие слова.
Стратегия - общий, всесторонний план достижения целей.1
Стратегия - это создание уникальной и выгодной позиции, включающей ряд направлений деятельности.
Стратегия - это согласование выбранных направлений деятельности.2
Под стратегией будем понимать согласованный общий план действий для достижения поставленных целей компании.
Теперь рассмотрим понятие «конкуренция».
Конкуренция - 1) соперничество на каком-либо поприще между отдельными лицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели каждый для себя лично, в частности, между предпринимателями - за большую долю прибыли, за рынки сбыта, за источники сырья; 2) экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы коммуникаций субъектов рыночной системы в процессе создания, сбыта и потребления материальных и духовных благ.3
Конкурентные преимущества - факторы, определяющие превосходство компании над конкурентами, измеряемые экономическими показателями такими как: дополнительная прибыль, более высокая рентабельность, рыночная доля, объем продаж.4
Таким образом, под конкурентной стратегией
будем понимать
конкурентное преимущество организации,
относительно других компаний конкурентов.
Основной смысл конкурентных стратегий
– способствовать удержанию или увеличению
определенной доли рынка.
Чтобы быть конкурентоспособной, фирма должна постоянно ориентироваться на конкурентов, избегать их сильных сторон и искать слабые места, чтобы затем начать атаку на них. Организации не обязательно быть лучшей во всех категориях, достаточно достичь совершенства в нескольких ключевых областях и быть сильной в остальных.
Чтобы выстоять в конкуренции, предприятие должно иметь конкурентное преимущество, то есть не быть как все.
Разработка конкурентной стратегии заключается в отыскании четкой формулировки того, как предприятие будет вести конкуренцию, какими
должны быть его цели и какие средства и действия понадобятся для
достижения этих целей.
В качестве средства наиболее сжатого отображения ключевых
аспектов конкурентной стратегии фирмы служит «Колесо конкурентной стратегии». Осью колеса являются цели фирмы, то есть общее определение ее конкурентных намерений и конкретных экономических и неэкономических задач. Спицы колеса— ключевые направления деловой политики фирмы, с помощью которых она стремится реализовать свои цели. Под каждым пунктом схемы должно быть сформулировано краткое определение ключевых моментов деловой политики в соответствии со сферой производства и деятельности компании. Формулировка ключевых направлений составляет концепцию стратегии, которая может применяться
в качестве руководства, определяющего все поведение фирмы. Спицы (методы) должны исходить из центра (целей) и быть связанными друг с другом.
Формулирование конкурентной стратегии
связано с рассмотрением
Преимущества и слабости компании заключаются в структуре ее активов и компетенций по сравнению с конкурентами, в том числе в финансовых ресурсах, технологическом состоянии, узнаваемости брендов и т.д. Индивидуальные ценности организации представляют собой мотивации и запросы топ-менеджеров и других работников, на которых лежит задача реализации выбранной стратегии. Преимущества и слабости в сочетании с индивидуальными ценностями определяют внутренние (по отношению к компании) ограничения, накладываемые на возможности выбора успешно реализуемой стратегии.
Внешние ограничения компании определяются ее отраслью и более широким окружением. Возможности и угрозы, существующие в отрасли, характеризуют конкурентную среду, свойственные ей риски и потенциальные выгоды. Социальные ожидания отражают влияние на компанию таких факторов, как государственная политика, социальные отношения, общественные нравы и другое.
Состояние конкуренции в отрасли зависит от пяти основных конкурентных сил:
1.Появление новых конкурентов. Для этого необходим определенный конкурентоспособный ответ, который, в свою очередь, неизбежно требует ресурсов, что снизит прибыли.
2. Угроза заменителей. Присутствие на рынке конкурентоспособного аналога продукта или услуги заставляет ограничивать цену.
3. Способность покупателей отстаивать собственные интересы. Что сокращает выручку и в результате сказывается на прибыльности.
4. Способность поставщиков отстаивать собственные интересы. Заполучив власть, поставщики повышают цены, что отрицательно сказывается на прибыльности.
5. Соперничество между существующими конкурентами. Конкуренция заставляет инвестировать в маркетинг, снижение цен, что снизит прибыль.
Исходя из доли рынка, занимаемой фирмой, выделяется четыре типа конкурентных стратегий: стратегия лидера рынка, претендента на лидерство, стратегии последователя, обитателя ниши. Каждая из которых включает несколько стратегий.
Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкурентных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию:
1. Стратегия «лидера»
Фирма-«лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:
• расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы его использования, увеличение разового применения товара, что обычно целесоооразно применять на начальных стадиях жизненного цикла товара;
• оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;
• наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Однако, как показывает практика, существует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становится невыгодным;
• стратегия демаркетинга, связанная с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.
2. Стратегия «бросающего вызов». Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера, т. е. бросить ему вызов. Цель данной стратегии — занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для проведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты.
3. Стратегия «следующего за лидером».
«Следующий за лидером» -это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такая стратегия наиболее характерна для предприятий малого бизнеса, поэтому рассмотрим подробнее возможные стратегические альтернативы, обеспечивающие малым предприятиям наиболее приемлемый уровень прибыльности.
• Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше осуществить свою компетентность или имеет большую маневренность, чтобы избежать столкновения с ведущими конкурентами.
• Эффективно использовать НИОКР. Поскольку малые предприятия не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований, постольку они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.
• Оставаться малыми. Успешно действующие малые предприятия концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка, причем они стремятся к специализации, а не к диверсификации.
• Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников, охватывая также и управление текущей деятельностью фирмы.
4. Стратегия специалиста.
«Специалист» ориентируется
Для противодействия пяти конкурентным силам и достижения лучших
показателей по сравнению с другими фирмами отрасли Майкл Портер
выделяет следующие три
подхода:
1. Абсолютное лидерство в издержках.
Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п.
Обладание преимуществами более низких издержек приносит фирме доходы, превышающие среднеотраслевые, даже в условиях сильной конкуренции. Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от конкурентов, поскольку этот уровень означает, что она способна зарабатывать прибыль в условиях, когда ее соперники уже утратили такую способность.
Достижение позиции всеобщего низкого уровня издержек часто требует относительно высокой доли рынка или наличия других преимуществ, например, в отношении доступа к сырьевым материалам. Оно также может потребовать изменения самого продукта для облегчения его производства, обслуживания всех основных групп потребителей с целью
расширения объема сбыта. Осуществление
стратегии низких издержек может
потребовать крупных
2. Дифференциация.
Вторая базовая стратегия — это стратегия дифференциации продукта или услуги, предлагаемой фирмой, то есть создания такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная. Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах: по престижу дизайна или бренда, по технологии, по функциональным возможностям, по обслуживанию потребителей, по дилерской сети или по другим параметрам. В идеале фирма дифференцирует себя по нескольким направлениям.
Стратегия дифференциации не означает ослабления внимания к издержкам, в данном случае они лишь являются не первостепенной стратегической целью.
Дифференциация защищает от конкурентного соперничества,
поскольку создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене продукта. Лояльность потребителей и необходимость для конкурентов преодолевать фактор уникальности продукта создает барьер для вхождения в отрасль. Дифференциация обеспечивает более высокий уровень прибыли для противостояния власти поставщиков, а также позволяет умерять и власть покупателей, так как последние лишаются сопоставимых альтернатив и поэтому менее чувствительны к ценам. Наконец, фирма, осуществившая дифференциацию и заработавшая лояльность потребителей, располагает более благоприятной, чем ее конкуренты, позицией по отношению к субститутам.