Конфликты в сфере управления

stify">     во-первых, успехи, достигнутые на пути реализации вышеназванных целей:

     а) отстранение старой администрации и приход новой, часть из которой признает право работников на участие в управлении предприятием, как это имеет место, например, на Комбинате цветной печати в Петербурге, а другая часть, по крайней мере, склонна к большему учету мнения работников по поводу положения дел на предприятии и планах его администрации (Щучанский хлебокомбинат Курганской области и ряд других);

     б) введение в состав органов управления предприятием представителей работников (Комбинат цветной печати в Петербурге и др.);

     в) закрепление права работников на реальное участие в управлении предприятием в коллективном договоре (Ленинградский металлический завод и др.) и прежде всего на получение экономической и финансовой информации (Адлеровский комбинат хлебопродуктов и др.);

     г) установление рабочего контроля, например, контроля за отгрузкой продукции и получением оплаты за нее, как это было сделано, скажем, на Ясногорском машиностроительном заводе Тульской области;

     д) развитие форм демократии на уровне рабочего места. Примером этому может служить формирование самоуправляемых бригад на Рязанском швейном объединении "Голубая Ока";

     е) взятие хозяйственной власти на предприятии на основе прав собственности. Так, например, в течение двух лет большинство мест в Наблюдательном Совете ОАО "Черниговец" Кемеровской области (угледобыча) принадлежало рабочим-акционерам.

     Во-вторых, преграды, встающие на пути демократизации хозяйственной власти на предприятии. Выделяются главные преграды:

     Преграда первая. Враждебная внешняя среда - политическая, идеологическая, экономическая. Эта среда делает максимум возможного для подавления протестного движения работников в его сколько-нибудь развитых формах.

     Преграда вторая. Попытки, и небезуспешные, заставить работников играть в чужие игры. Преграда третья. Слабая в целом степень солидарности трудовых коллективов "протестных предприятий" страны и координации их действий.

     Преграда четвертая. Приверженность управленческой иерархии авторитарным методам руководства.

     Преграда пятая. Низкая компетентность работников, а нередко и их лидеров, в вопросах хозяйственной жизни предприятия.

     В-третьих, возможные пути решения социальных конфликтов в сфере управления предприятием¹⁶.

     Выделим, также наиболее действенные и перспективные:

     На основе трудовых прав работников (в качестве участников процесса производства товаров и услуг):

     а) внесение изменений и дополнений в традиционный макет коллективного договора (устава предприятия), направленных на расширение объема прав работников в области управления производством и распределения его результатов, установленных законодательством страны;

     б) установление рабочего контроля;

     в) создание так называемых опорных структур производственной демократии в виде хорошо зарекомендовавших себя во многих странах инкубаторов, консультационных служб, системы экономической учебы работников и некоторых других.

     На основе прав собственности (прав акционеров, пайщиков своего предприятия):

     а) консолидация индивидуальных пакетов акций работников;

     б) включение в устав предприятия Положения о создании Фонда акционирования работников предприятия;

     в) скупка акций у работников-акционеров, ушедших из предприятия, на выгодных для них условиях;

     г) разработка систем и механизмов мотивационных стимулов, побуждающих внешних акционеров, а также акционеров из числа бывших работников предприятия конвертировать принадлежащие им акции из категории обыкновенных (голосующих) в категорию привилегированных;

     д) передача на доверительной основе принадлежащих работникам акций, а тем самым права голоса доверенному их лицу на общем собрании акционеров, в других органах управления предприятием;

     е) продажа акций работников аутсайдерам с социальными и инвестиционными условиями: проведение технического перевооружения и реконструкции производства, сохранение рабочих мест, индексация заработной платы в соответствии с уровнем инфляции, повышение квалификации работников, улучшение системы охраны труда и здоровья работников и т.п.¹⁷

     3.2 Рекомендации по разрешению конфликтов 

     Существует несколько достаточно универсальных принципов управления конфликтами:

     1) институциализация конфликта, т.е. установление норм и процедур урегулирования или разрешения конфликта. Обычно институциализация включает:

     - запрет на применение насильственных средств;

     - ограничение количества участников и сфер проявления конфликта;

     - принятие всеми сторонами определенных правил разрешения конфликта - организационных и(или) этических норм, четких договоренностей и т.д.;

     - контроль со стороны третьих лиц (государственных органов, арбитров и т.п.);

     2) легитимация процедуры разрешения конфликта, т.е. признание всеми его сторонами правомерности и справедливости определенного порядка действий по разрешению спора;

     3) структурирование конфликтующих групп, т.е. определение состава участников конфликта;

     4) редукция конфликта, т.е. его последовательное ослабление путем перевода на более мягкий уровень противоборства или противостояния.

     Можно выделить две взаимосвязанные линии редукции конфликта в зависимости, во-первых, от характера восприятия оппонента; во-вторых, от характера соперничества.

     Первая линия предполагает последовательное продвижение в восприятии образа оппонента по следующим ступеням: противник (непримиримая борьба) - соперник (противоборство по определенному вопросу) - сотрудник (временное взаимодействие) - партнер (постоянное сотрудничество) - союзник (помощник в определенной области) - друг.

     По второй линии, характеру соперничества, редукция противоборства проходит следующие ступени: война (неограниченный спектр борьбы, применение крайних средств) - насилие (ограниченная сфера крайнего противоборства) - агрессивность (отдельные враждебные действия) - соперничество (конкуренция, состязание по определенным правилам) - враждебность (неприязнь, недружеские отношения) - напряженность (настороженность, ожидание недружественных действий) - спор (идейное противоборство) - несогласие (расхождение мнений) - консенсус (согласие).

     Существует целый ряд более частных правил и рекомендаций по урегулированию или разрешению конфликтов:

     - рационализация конфликта, снижение его эмоциональной окраски;

     - концентрация внимания не на заявленных позициях (требованиях), а на реальных интересах оппонента;

     - расширение коммуникаций между сторонами с целью получения достоверной информации и укрепления доверия;

     - сегментация, дробление предмета конфликта на многие составляющие;

     - проведение различия между участником и предметом конфликта.

     Соперничество по определенным вопросам не должно перерастать в личную вражду и оскорбления:

     - относительность соперничества;

     - ограничение сферы соперничества;

     - сложный, многосоставный характер соперничающих сторон;

     - временное (стадийное) ограничение конфликта;

     - расширение временного горизонта конфликта;

     - стремление к окончательному решению конфликта менее желательно, чем к мелиоративному (предполагающему постепенное улучшение ситуации) решению его;

     - конфликты решаются с помощью перемен, а не путем замораживания существующего состояния;

     - нежелательность односторонних уступок, ибо сделавшая уступки сторона, как правило, чувствует себя ущемленной и обиженной, что подрывает прочность соглашения;

     - при разрешении конфликта важно уважать достоинство проигрывающей стороны или даже дать ей возможность выиграть в престиже в глазах ее сторонников и окружающих;

     - решение конфликта должно быть легитимировано культурой, т.е. опираться на ценности, признаваемые всеми сторонами и окружающими;

     - ориентация на многопричинность конфликта и использование разнообразных средств;

     - арбитраж, включение в процесс разрешения конфликта (коммуникации, подготовку, формулировку и интерпретацию решений, контроль за их реализацией) третьей стороны;

     - предпочтительность ставки на сотрудничество между взаимозависимыми сторонами ставке на временный выигрыш;

     - ограничение числа участников урегулирования конфликта представителями (лидерами) соперничающих сторон;

     - определение круга возможных альтернатив, допустимых уступок до принятия совместного решения;

     - определение на ранних стадиях конфликта, а лучше до его возникновения, цены победы и поражения;

     - результаты урегулирования должны основываться на ясно и четко сформулированном соглашении, допускающем эффективный контроль¹⁸.

     Конечно, на наш взгляд, все эти и некоторые другие правила и рекомендации не являются универсальными. Нам кажется, что их необходимо применять творчески, учитывая все факторы конфликтной ситуации, что поможет руководителю находить правильные решения и направлять конфликты в безопасное русло.

 

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Рассмотрев проблему конфликтов в сфере управления, можно сделать вывод: конфликт - это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон. Возможен выбор и других определений.

     Следовательно, основная задача состоит в том, чтобы придать конфликту по возможности функционально-положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от его негативных последствий.

     Способом разрешения конфликта становится компромисс сторон, признавших свою неправоту: одни (руководство стройуправления) - по существу проблемы, другие (рабочие участка) - по вызывающей форме протеста. В итоге возобладал функционально-позитивный результат.

     Время послеконфликтных эмоциональных переживаний, расстройств, разлаженности человеческих отношений, нарушения делового контакта, как правило, во много раз способно превосходить время самого конфликта. С точки зрения психического состояния противоборствующих сторон конфликт выступает единовременно и как защитная, и как ответная, эмоционально окрашенная реакция.

     Любой конфликт в организации есть прямой результат накопления неудовлетворенности существующим положением, возрастания противоречий, обострения социальной напряженности. В Российской Федерации общими факторами такой напряженности в настоящее время, в частности, выступают: недовольство ходом и результатами реформирования экономики; большие социальные издержки внедрения рыночных отношений, включая неудовлетворительное состояние социальной инфраструктуры предприятий и регионов; административный и правовой беспредел; рост преступности и признаки нравственной деградации. Дополнением к этому могут служить условия, свойственные той или иной отрасли хозяйства, региону страны или конкретной организации.

     Предотвращению конфликта способствует все, что обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие.

     Возможные пути решения социальных конфликтов в сфере управления предприятием:

     внесение изменений и дополнений в традиционный макет коллективного договора (устава предприятия);

     установление рабочего контроля, в том числе в упомянутых ранее формах;