Концепции маркетинга

    Международный маркетинг функционально превышает  внутренний, поскольку предприятие  увеличивает ассортимент продуктов, если имеет возможность для экспорта и импорта. Следовательно, усложняются цели и задачи маркетинга. Прежде всего необходимо удостовериться в целесообразности выхода на международный рынок, т.е. выяснить, какие перспективы могут открываться в будущем и какие угрозы могут возникнуть. Далее решаются задачи: какую продукцию может предложить предприятие (старую или новую, готовую или полуфабрикат), как выйти на рынок и определить покупателя, каковы могут быть результаты участия в международном бизнесе.

    Возникают вопросы и в области ценообразования. Часто в экономически менее развитых странах цена на продукт ниже, чем в развитых, и основная причина этого – различия в стоимости рабочей силы. Когда предприятие занимается поисками продукта для импорта или экспорта, уровень цен имеет существенное значение. Например, если оно экспортирует продукт из своей страны, где стоимость рабочей силы выше, чем в стране-получателе, то цена на него может быть выше, чем на производимый в этой стране. Следовательно, он должен иметь другие ценные характеристики, которые позволят легко реализовать его, несмотря на довольно высокую цену.           
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Эффективность управления маркетингом предприятия и пути её повышения.

      Была проведена работа по оценке состояния и эффективности управления маркетингом на предприятиях ОАО «Хитон», ОАО «КЗСК», ОАО «Аромат» по методике В.Похабова, И.Понаморенко и Е.Патрушевой.

      Любая компания действует в условиях сложной, изменчивой маркетинговой среды. Если она хочет выжить, ей нужно производить  и предлагать нечто, имеющее ценностную значимость для той или иной группы потребителей.

      На  данный момент лишь небольшое количество предприятий имеют эффективно работающий отдел маркетинга. А методики оценки управления маркетингом практически  не применяются ни на одном предприятии Казани, хотя постоянный контроль и анализ эффективности организации маркетинга на заводе позволяет совершенствовать работу, а значит, и улучшать структуру управления организацией.

      Оценка  маркетинга может производиться  на основе использования двух принципиально разных подходов к сбору данных - опроса менеджеров и независимой экспертизы состояния маркетинга. Первый способ требует меньших затрат времени и более применим для получения информации менеджерами с целью дальнейшего управления совершенствованием маркетинга. Второй более сложен, он требует больше времени, поскольку связан с аудитом состояния маркетинговой деятельности предприятия. Это по силам профессиональным независимым консалтинговым фирмам, информацией от которых могут воспользоваться все заинтересованные в ней лица.

      В результате выяснилось, что состояние  маркетинга на этих предприятиях далеко от идеала (см. табл. № 2).[10]

Таблица 2

Оценка уровня маркетинга предприятий

      Так, ОАО «КЗСК» набрало 18 баллов из 37 возможных, заняв место лидера. Остальные предприятия отстают на 2,6 баллов.

      Полученные  результаты могут быть использованы в управлении собственно маркетинговой  деятельностью предприятия, в оценке инвестиционной привлекательности  как региона, так и отдельного предприятия. Итоговая оценка состояния маркетинга, выполненная на наиболее представительных предприятиях города, и ее соотношение с максимальным баллом позволяют судить о степени реализации маркетинговой концепции в целом и на других предприятиях города. Таким образом, уровень маркетинга анализируемых предприятий соответствует требованиям лишь на 42% (15,4/37).

      Итак, методика оценки состояния маркетинга позволила выполнить анализ и  получить количественный оценочный  измеритель состояния маркетинговой  деятельности предприятия, что, в свою очередь, обусловило ранжирование предприятий по этой характеристике.

      Необходимо  отметить, что на всех трех анализируемых  предприятиях большинство управленческих решений основано на прошлом опыте  и интуиции, и имеется лишь небольшое  количество людей, способных принимать важные для организации решения.

      Руководитель  маркетинговой службы ОАО «Хитон»  отметил, что на данном предприятии  четко ограничены управленческие группы, управленческая работа отделяется от неуправленческой. На остальных двух предприятиях руководители честно признались, что управленческая работа не отделяется от неуправленческой деятельности.[10]

      Влияние внешней среды на деятельность фирмы, разумеется, заслуживает серьезного анализа, однако не в данном исследовании. Здесь важно изучить лишь готовность внешней среды воспринимать основные маркетинговые принципы и законы (открытость предприятия как системы).

      По  ответам респондентов можно сделать  вывод о том, что во взаимоотношениях предприятий с потребителями  приоритет на предприятиях ОАО «Хитон» и ОАО «Аромат» имеет само предприятие, то есть они считают себя главнейшими в цепочке взаимодействия с потребителями. Лишь для ОАО «КЗСК» приоритет во взаимоотношениях предприятия с конечными потребителями имеют потребители.

      И все же главное – готовность предприятия изучать особенности среды, где оно функционирует, а также умение адаптировать свою деятельность в соответствии с ними. Это вопросы маркетинга – менеджмента и маркетинга – микс, к освещению ответов на которые переходим далее.

      Эффективность управления функцией зависит, прежде всего, от эффективности планирования. У всех трех анализируемых предприятий имеются стратегические цели, миссия и философия деятельности, но они не доводятся до коллектива.

      Ни  на одном из оцениваемых предприятий не используется комплексный подход при планировании маркетинга. В ОАО «КЗСК» и ОАО «Хитон»  взаимоотношения с поставщиками, каналами распределения, конкурентами, покупателями; планы маркетинговых исследований; формирование товарной, ценовой, коммуни-кационной политики и другие факторы планируются различными подразделениями, в разное время и для разных целей. На данных предприятиях также нет информационной базы данных, доступной для других служб.

      На  всех трех анализируемых предприятиях информация, полученная в ходе маркетинговых исследований, используется лишь при планировании объема производства и ассортимента продукции, тогда как для полноценной и эффективной, с точки зрения маркетинга, деятельности необходимо заниматься и использованием полученной информации при разработке новых товаров.

      Считаю  нужным отметить, что использование  маркетинговых исследований в ходе деятельности анализируемых предприятий  развито слабо. Даже проведенные  данными организациями исследования выглядят не как полноценное маркетинговое исследование, а скорее, как сбор готовой информации по отдельным вопросам.[10]

      Эффективность организационного аспекта маркетинговой  деятельности предприятий зависит  от формальной организационной структуры  управления маркетингом на предприятии.

      Следует отметить, что при изучении вопроса, касающегося согласованности работы руководителей отдела маркетинга с другими отделами (исследовательским, производственным, финансовым и др.), выяснилось следующее: на двух из анализируемых предприятиях – ОАО «Хитон» и ОАО «Аромат» - связи службы маркетинга с другими подразделениями неэффективны и есть жалобы, что требования маркетологов к другим отделам, равно как и их затраты, необоснованны.

      Как уже отмечалось ранее, одним из слабых мест в области маркетинга является установление цены. При этом ценообразование на предприятиях ОАО «Хитон» и ОАО «Аромат» основано на анализе цен конкурентов, то есть цена устанавливается  из соображений «по какой цене покупают у конкурентов и по какой цене могут покупать у нас». Считаю нужным отметить, что даже, несмотря на использование такого подхода, цены на всю продукцию ОАО «Аромат» гораздо выше цен на аналогичную продукцию основных конкурентов.

      Использование вышеуказанного подхода при определении  цены может быть также связано  с низкой себестоимостью продукции, поэтому отправной точкой при установлении цены является цена на аналогичную продукцию предприятий-конкурентов.

      ОАО «КЗСК» устанавливает цены на свою продукцию на основе издержек производства, ни одно из анализируемых предприятий  при установлении цен на свою продукцию не опирается на основные постулаты маркетинга – спрос и то, какую ценность представляет для потребителя данный товар.

      Анализируя  систему управления товарораспределением, стоит отметить, что все три  предприятия при реализации продукции используют только постоянных посредников и фирменную торговлю.

      При этом отсутствует система поиска новых каналов сбыта, а также  практически не совершенствуется имеющаяся  дилерская сеть.

      Кроме того, на данных предприятиях отсутствует  сглаженная стратегия сбыта, пассивно ведется поиск новых рынков сбыта. Это является следствием отсутствия или недостаточности рекламных мероприятий.

      В целом можно отметить, что анализируемым  предприятиям, а в особенности  это касается ОАО «Аромат» и ОАО  «Хитон», необходима тщательная работа по улучшению состояния маркетинга и системы управления им.[10]

      Необходимо  отметить, что на всех анализируемых  предприятиях  главным недостатком  при оценке профессионального уровня работников служб маркетинга следует  назвать то обстоятельство, что данные подразделения формируются из неквалифицированных работников путем перевода их из остальных технических служб предприятия.

      Некоторые положительные тенденции в данном направлении отмечаются у ОАО  «КЗСК»; на предприятии сотрудники службы маркетинга и высшего звена управления повышают маркетинговую квалификацию на специальных курсах, семинарах по проблемам маркетинга.

      Руководителям, как маркетинговых служб, так  и всех анализируемых предприятий, нужно серьезно подойти к разработке планов, так как в условиях стремительно меняющейся жизни перманентное перспективное планирование представляется  по настоящему реалистичным. В сочетании с постоянно действующей системой маркетинговой информации оно становится действенным фактором развития фирмы, в немалой степени оберегая ее от влияния неблагоприятных процессов, происходящих в обществе, позволяя вовремя улавливать тенденции научно-технического процесса, перемены в массовом сознании и т.д. Перспективные планы должны каждый год пересматриваться и корректироваться, чтобы у фирмы всегда был действующий план на предстоящие 5 лет.

      Успешно действовать в непрерывно меняющейся ситуации способен тот, кто не просто следит за переменами, а использует новейшую информацию для оперативной  корректировки своей деятельности.[10]