История науки об управлении и управленческих решениях

   Следующий прорыв в науке об управлении связан с работами Анри Файоля (1841 - 1925). В течение 30 лет Файоль возглавлял крупную французскую металлургическую и горнодобывающую компанию. Он принял ее на грани банкротства, а оставил одним из самых мощных французских концернов. Соединение творческой мысли с огромным практическим опытом и возможностями эксперимента в области управления организацией стало заметной вехой в развитии управленческой мысли. Файоль в своих работах не ограничивался рамками производства, а распространял свои идеи на любую организацию, являющуюся объектом управления. Он дал четкое определение понятия "управление": Управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов.

  Он выделял 6 областей деятельности предприятия, которыми необходимо управлять:

1. техническую (технологическую);

2. коммерческую (закупка,  продажа и обмен);

3. финансовую (поиски капитала  и его эффективное использование);

4. защитную (зашита собственности  и личности);

5.бухгалтерскую (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика);

6. административную (воздействует  только на личный состав, не  оказывая непосредственно никакого  влияния ни на материалы, ни  на механизмы).

Файоль сформулировал  принципы управления, которые он считал гибкими, требующими творческого подхода, а не абсолютными.

В области обучения искусству  управления Файоль считал, что для  этого далеко не достаточно обучаться  лишь тонкостям инженерной подготовки. Необходимо учиться профессиональному  умению управлять или, выражаясь  современным языком, учиться менеджменту.

Принципы управления организацией, сформулированные Файолем.

1. Власть неотделима от  ответственности. Те, кто отдают  приказы и распоряжения, должны  нести ответственность за наступающие  вслед за этим последствия.

2. Разделение труда при  специализации. Для всех видов  труда, как управленческого, так  и технического, характерно разделение  труда. Это позволяет производить  больше и лучше при примерно  тех же усилиях.

3. Единство распоряжения. Работник должен получать указания  от одного начальника. Очевидно, этот принцип противоречит принципу  Тейлора о многофункциональном  подчинении. Хотя, скорее всего, эти  принципы должны дополнять друг  друга.

4. Дисциплина. Под дисциплиной  Файоль понимал уважение соглашений, рассчитанных на то, чтобы обеспечить  повиновение, прилежание, энергичность  и внешнее проявление уважения. Дисциплина обязательна как для  рядовых работников, так и для  руководителей.

5. Единство руководства.  Файоль считал, что нужен "один  руководитель и единый план  для совокупности операций, имеющих  общую цель". Иными словами,  в каждом деле нужна одна  голова, отвечающая за достижение  поставленной цели. Коллективной  может быть только выработка  рекомендаций.

6. Подчинение индивидуальных  интересов общим. Интерес работника  или группы работников не может  превалировать над интересами  дела. Если наметились расхождения  внутри коллектива, руководитель  должен обеспечить принятие единого  решения.

7. Вознаграждение. Файоль  считал, что вознаграждение должно  быть справедливым и удовлетворять  как работника, так и работодателя.

8. Централизация. Эффективное  производство обеспечивается сочетанием  разделения труда и централизованного  управления. Степень централизации  может быть различна в зависимости  от величины организации и  специфики области деятельности. Как правило, в маленьких компаниях  степень централизации выше; в  более крупных - она несколько  ослабевает.

9. Иерархия. В каждой организации  должна существовать четко заданная "цепь начальников" - от более  высокого ранга до менее высокого. Нарушать ее без надобности  не стоит. Но если она приносит  вред, ее целесообразно укорачивать.

10. Порядок. Файоль считал, что всему должно быть определено  свое место и все должны  быть на своем месте. Иными  словами, предполагается четкая  расстановка сил и четкое их  взаимодействие в процессе достижения  цели.

11. Справедливость. Лояльность  и преданность делу рядовых  работников

должны обеспечиваться добрым и справедливым отношением со стороны  руководства.

12. Устойчивость персонала.  Текучесть кадров, как правило,  сопровождает недостаточно эффективную  деятельность организации. В эффективно  действующих организациях состав  персонала обычно стабилен.

13. Инициатива. Инициатива  способствует более полной реализации  потенциала работников в деятельности  организации. Файоль призывает  руководителей по возможности  поступаться реализацией собственной  инициативы в пользу инициативы  работника, стоящего рангом ниже.

14. Корпоративный дух.  При управлении организацией  Файоль не советует придерживаться  принципа "разделяй и властвуй". Гораздо более целесообразным  он считает принцип коллективизма  в деятельности организации, обеспечивающий  стремление коллектива к достижению  единой цели.

1.3. Школы и подходы  в науке об управлении и  управленческих решениях.

Так складывались основы вновь  создаваемой науки об управлении, так возникала и развивалась  теория и практика управления, получившая впоследствии название "школа в  управлении". Первой была школа научного управления (1885-1920 гг.), наиболее яркими представителями которой являлись Тейлор, Френк и Лилия Гилбрет, Генри Гант. Основной заслугой этой школы было то, что они впервые  доказали: управление - самостоятельная  специальность, и организация в  целом выиграет, если планировать  и управлять проведением работ  будут не те рабочие, которые эти  работы выполняют, как это было до сих пор, а те, которые умеют  управлять профессионально. Вторая по времени возникновения школа, получившая название классической, или  административной, школы управления (1920-1950 гг.), связана с именами Анри Файоля, Линделла Урвика - известного специалиста  по вопросам управления в Англии, Джеймса  Д. Муни ("Дженерал моторе") и др. Ее приверженцы стремились создать универсальные принципы управления. Они разрабатывали систему управления, структуру организации и управления работниками.

В основе школы человеческих отношений (1930-1950 гг.), или, как ее еще  называют, неоклассической школы, было осознание человеческого фактора  как основного элемента эффективных  организаций. Наиболее яркие ее представители - Мэри Паркер Фоллетт, определившая менеджмент как обеспечение выполнения работы с помощью других людей, и Элтон  Мэйо, доказавший, что четко разработанные  рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению  производительности труда, Основными  рекомендациями школы было использование  эффективных приемов управления человеческими отношениями. Представители  этой школы считали, что от правильного  применения науки о поведении  во многом зависит эффективность  и отдельного работника, и организации  в целом.

Количественный подход.

Школа, основанная на количественных методах (с 1950г. по настоящее время), особое внимание уделяет моделированию  процессов управления.

Модель позволяет заменить словесное описание ситуации, которое, кстати, также является лишь более  или менее удачным представлением ситуации, с помощью закономерностей, представленных чаще всего в виде математических формул. Модели стали  следующим шагом по сравнению  со словесными рассуждениями и описательным анализом. Они представляют собой  заведомое упрощение ситуации с  выявлением и сохранением основных закономерностей. Изменяя значения переменных модели, соответствующих  факторам, характеризующим ситуацию, можно осуществить более полный ее анализ. Модели, адекватно описывающие  управленческую ситуацию, позволяют  определить основные тенденции ее развития, провести анализ чувствительности к  изменениям и анализ устойчивости, выявить ожидаемые опасности, возможные  перспективы, отыскать оптимальное  сочетание ожидаемого эффекта и  затрачиваемых ресурсов. Количественный подход в области управления положил  начало новым направлениям науки, связанным  с выработкой и принятием управленческих решений, таким, как исследование операций, системный анализ, линейное и целочисленное  программирование, динамическое программирование, теория игр и др. Влияние этой школы на практику управленческих решений  было несколько меньшим, чем, скажем, влияние поведенческо бихевиористской  школы.

С одной стороны, это объясняется  тем, что управленцы-практики оказались  менее готовыми к восприятию идей, принципиально меняющих традиционные методы практического управления и  требующих соответствующей профессиональной подготовки.

С другой стороны, несколько  идеализированная картина ситуации, получаемая с помощью математических моделей, не всегда позволяет дать точные оценки, которые подчас невозможны без использования качественных характеристик или требуют значительно  более точного моделирования, чем  это возможно с использованием современного математического инструментария, создававшегося в основном для решения других задач.

Однако с течением времени  этот подход приобретает все большее  значение. Управленцы осознают, что  принцип "управлять - значит измерять" справедлив, что без оценки степени  достижения целей, стоящих перед  организацией, без оценки результатов  реализации принятых ранее управленческих решений эффективное управление невозможно.

Современные информационные технологии, используемые в современной  практике управления, подняли на новый  качественный уровень реализацию принципа формализации и моделирования управленческих подходов, роль количественного подхода в управлении. Умение сочетать в современных системах поддержки принятия решений количественные и качественные оценки делает указанное направление развития управленческой мысли перспективным.

Этому в значительной степени  способствуют развитие количественных методов анализа, позволяющих анализировать  как количественную, так и качественную информацию, процесс компьютеризации  управленческой деятельности, а также  возникновение и развитие методов  в науке об управлении, использующих как количественные, так и качественные данные.

Процессный подход.

При процессном подходе управление рассматривается как серия непрерывных  взаимосвязанных действий, направленных на достижение поставленных целей с  помощью других. Действия, составляющие процесс управления, называются управленческими  функциями. Каждая управленческая функция  также представляет собой процесс, поскольку, в свою очередь, является серией непрерывных взаимосвязанных  действий.

Различные авторы предлагали свои наборы управленческих функций. В  качестве самостоятельных управленческих функций рассматриваются мотивация, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство, ведение переговоров (заключение сделок). Эти основные управленческие функции  связываются в единый процесс  управления такими действиями, как  коммуникация и принятие решений. Основные функции процесса управления

Планирование.

Функция планирования предназначена  для установления основных направлений  усилий по определению целей организации  и путей их достижения. Неотъемлемым действием процесса планирования является анализ состояния организации, ее слабых и сильных сторон в области  финансов, маркетинга, производства, научных  и опытно-конструкторских разработок, кадрового обеспечения, обеспеченности основными видами ресурсов. При анализе  состояния организации необходимо учитывать такие факторы, как  законодательство и политика, конкуренция  и реальный спрос, постоянные и временные  клиенты, экономические условия, социальные факторы, личные устремления руководства  организации и ее коллектива. На основании такого анализа могут  быть определены реальные цели, которые  организация может поставить  перед собой.

Следующим действием в  процессе планирования является определение  целей, к достижению которых организация  стремится на рассматриваемом отрезке  времени.

Цели могут быть простыми и сложными, укрупненными и детальными, иерархически упорядоченными, формулироваться непосредственно или представляться в виде дерева целей. Легче достичь тех целей, которые четко представляешь, и практически невозможно достичь тех целей, которые и сформулировать то четко не удалось. Завершающим действием в процессе планирования является определение конкретных путей достижения поставленных целей. Оно включает определение основных этапов работ и их технологической последовательности, сроков исполнения, исполнителей всех предусмотренных работ, ресурсное обеспечение всех этапов. Планирование в организации должно осуществляться непрерывно, т.е. должен осуществляться анализ состояния организации, периодически уточняться цели, которые ставит перед собой организация, корректироваться пути достижения целей. Необходимость в непрерывном процессе планирования вызывается, во-первых, возможностью достижения некоторых из поставленных ранее целей или выяснением невозможности достижения части целей; во-вторых, неопределенностью будущего, в частности изменениями внешних условий, отклонением хода реализации планов от ожидаемого сценария, возникновением новых задач и потерей актуальности старых и т.д.

Организация работ.

Для того чтобы организация  была эффективно управляемой, чтобы  было обеспечено достижение целей с  помощью людей, входящих в ее состав, и выделенных ресурсов, она должна быть эффективно организованной. Здесь  нам приходится использовать термин "организация" в двух смыслах. Первый смысл этого термина соответствует - предприятию, фирме, банку и т.д., т.е. определенному социальному институту, а второй - процессу (например, организация  производственного совещания, деловой  встречи, выполнения принятых ранее  решений). Структура организации  должна обеспечивать выполнение работ, предусмотренных в плане, распределение  обязанностей между ее членами, рациональное использование ресурсов, выделенных для их выполнения. В основе хорошей  организации работ, с одной стороны, делегирование руководством заданий  и полномочий по выполнению запланированных  работ подчиненным, а с другой - ответственное выполнение полученных заданий и эффективное использование  полномочий подчиненными.