История компании "Шелл"

 

б. Сотрудников. В случаях, когда сотрудники компаний концерна «Шелл» намерены заниматься общественной деятельностью, в том числе баллотироваться на выборах в государственные органы, им будет предоставлена такая возможность, если это будет признано допустимым с учетом конкретных обстоятельств.

 

Принцип 5. Охрана здоровья, труда, окружающей среды и безопасность

 

Компании концерна «Шелл» используют системный подход к вопросам управления охраной труда, здоровья, безопасности и окружающей среды, направленный на постоянное улучшение производственных результатов.

В этой связи компании концерна «Шелл» рассматривают эти вопросы как одни из основных в своей деятельности, устанавливают стандарты и ставят задачи по улучшению работы, контролируют и оценивают результаты и предоставляют по ним отчет.

Компания постоянно ищет пути снижения воздействия на окружающую среду, обусловленного своей деятельностью, продукцией и услугами.

 

Принцип 6. Местные сообщества

 

Компании концерна «Шелл» стремятся быть хорошими соседями, постоянно совершенствуя способы прямого или косвенного участия в повышении общего благосостояния сообществ, с которыми работает.

В компании ответственно подходят к вопросу влияния своей хозяйственной деятельности на социальную сферу и работает в сотрудничестве с другими организациями над увеличением выгоды для местных сообществ и уменьшением любого неблагоприятного воздействия, обусловленного деятельностью.

Кроме того, компании концерна «Шелл» проявляют конструктивный интерес к социальным вопросам, прямо или косвенно связанным со своей деятельностью.

Принцип 7. Информация и общение

 

Компании концерна «Шелл» признают необходимость регулярного диалога и взаимодействия с заинтересованными лицами и организациями.

Компания стремится отчитываться о своей деятельности, предоставляя соответствующую информацию в полном объёме сторонам, проявляющим оправданный интерес, исходя при этом из решающих соображений конфиденциальности.

Во взаимоотношениях с сотрудниками, деловыми партнерами и местными сообществами компания стремится к честному и ответственному диалогу.

 

Принцип 8. Соблюдение норм и правил

Компания соблюдает все действующие правовые нормы и правила стран, в которых осуществляет свою деятельность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ «ШЕЛЛ»

 

Успешность компании «Шелл» во многом связана с особенностями стратегического управления. Нужно отметить, что компания имеет высокий бизнес-рейтинг и ориентирована только на расширение собственной производственной базы с налаживанием тесных коммерческих взаимосвязей с правительствами тех странах, где расположены производственные мощности.

В 1975 году компания «Шелл» разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики (Direct Policy Matrix). Ее появление было непосредственно связано с особенностями динамики экономической среды в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса: переполнение мирового рынка сырой нефтью, неуклонное падение цен на сырую нефть, низкая и постоянно снижающаяся отраслевая норма прибыли, высокая инфляция. Традиционные методы финансового прогнозирования оказывались бесполезными, когда речь заходила о выборе долгосрочной инвестиционной стратегии в таких условиях. В отличие от уже широко распространенных в то время моделей BCG и GE/McKinsey модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой организации в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

В таких вертикально интегрированных  корпоративных структурах, к которым  относится структура организации  «Шелл», а также в структурах большинства других крупных нефтяных организаций, требуется принятие решений как по поводу финансирования отдельных нефтеперерабатывающих заводов и других хозяйственных подразделений, так и по поводу размещения имеющихся объемов сырой нефти. Это условие затрудняет прямое использование моделей стратегического анализа и планирования типа матрицы BCG. Другой сложностью является то, что весь бизнес в таких организациях строится вокруг одной технологической линии, на которой отдельные хозяйственные подразделения делят между собой одно и то же производственное оборудование. Все множество продуктов, ориентированных на различные сегменты рынка, является выходом одного и того же нефтеперерабатывающего завода, и, таким образом, соответствующие объемы и стоимость производства, равно как и прибыль, оказываются полностью взаимозависимыми. Кроме того, следует добавить, что очень часто выходящие с одного такого завода продукты просто-напросто конкурируют между собой на рынке.

Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицу GE/McKinsey и является своеобразным развитием идеи стратегического  позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Вместе с тем, между ними имеются принципиальные различия. Но по сравнению с однофакторной BCG 2×2 матрицей, матрица Shell/DPM, как и  матрица GE/McKinsey, являются двухфакторной  матрицей размерности 3×3, базирующейся на множественных оценках как  качественных, так и количественных параметров бизнеса. Более того, многопараметрический подход, используемый для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM, оказался на практике более  реалистичным, чем подход, используемый матрицей BCG.

В модели Shell/DPM по сравнению  с моделью GE/McKinsey сделан еще больший  упор на количественные параметры бизнеса. Если критерий стратегического выбора в модели BCG основывался на оценке потока денежных средств (Cash Flow), который, по сути, является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.

 

Другая наиболее примечательная особенность модели Shell/DPM состоит  в том, что в ней могут рассматриваться  виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. Поэтому  рассмотрение изменения картины стратегического позиционирования видов бизнеса спустя некоторое время становится неотъемлемой частью моделирования на Shell/DPM.

Но несмотря на видимые преимущества модели Shell/DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа, ее популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности, таких, как химия, нефтепереработка, металлургия.

Как и все прочие классические модели стратегического планирования, модель DPM представляет двумерную таблицу, где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны организации (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность. Точнее, ось Х  отражает конкурентоспособность бизнес-сектора  организации (или его способность  извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y таким образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Разбивка модели Shell/DPM на 9 клеток (в виде матрицы 3×3) сделана  не случайно. Каждая из 9 клеток соответствует  специфической стратегии.

 

Позиция «Лидер бизнеса»

 

Отрасль привлекательна и  организация имеет в ней сильные  позиции, являясь лидером; потенциальный  рынок велик, темпы роста рынка  высокие; слабых сторон организации, а  также явных угроз со стороны  конкурентов не отмечается.

Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль  продолжает расти, для того, чтобы  защитить свои ведущие позиции; потребуются  большие капиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой  во имя будущих прибылей.

 

Позиция «Стратегия роста»

 

Отрасль умеренно привлекательна, но организация занимает в ней  сильные позиции. Такое организация  является одним из лидеров, находящимся  в зрелом возрасте жизненного цикла  данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильным, с хорошей нормой прибыли и  без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента.

Возможные стратегии: стараться  сохранить занимаемые позиции; позиция  может обеспечивать необходимые  финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать  в другие перспективные области  бизнеса.

 

Позиция «Стратегия генератора денежной наличности»

 

Организация занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной  отрасли. Оно, если не лидер, то один из лидеров здесь. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли  в отрасли — снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны  конкурентов, хотя продуктивность организации  высока, а издержки низки.

Возможные стратегии: Бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником дохода организации. Поскольку никакого развития данного  бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы  делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход.

 

Позиция «Стратегия усиления конкурентных преимуществ»

 

Организация занимает среднее  положение в привлекательной  отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация  организации достаточно высоки (почти  такие же, как и у отраслевого  лидера), то организация может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы  надлежащим образом. Перед тем, как  нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта  от капиталовложений в данной отрасли.

Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный  анализ инвестиций; чтобы переместиться  в позицию лидера, потребуются  большие инвестиции; бизнес-область  рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может  обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому  могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.

 

Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью»

 

Организация занимает средние  позиции в отрасли со средней  привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у организации  не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли.

Возможные стратегии: инвестируйте осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет  скорой, и постоянно проводите  тщательный анализ своего экономического положения.

 

Позиция «Стратегии частичного свертывания»

 

Организация занимает средние  позиции в непривлекательной  отрасли. Никаких особо сильных  сторон и фактически никаких возможностей к развитию у организации нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли).

Возможные стратегии: поскольку  маловероятно, что, попадая в эту  позицию, организация будет продолжать зарабатывать существенный доход, постольку  предлагаемой стратегией будет не развивать  данный вид бизнеса, а постараться  превратить физические активы и положение  на рынке в денежную массу, а затем  использовать собственные ресурсы  для освоения более перспективного бизнеса.

 

Позиция «Удвоить объем производства или  свернуть бизнес»

 

Организация занимает слабые позиции в привлекательной отрасли.

Возможные стратегии: инвестировать  или покинуть данный бизнес. Поскольку  попытка улучшить конкурентные позиции  такого организации посредством  атаки по широкому фронту потребовала  бы очень больших и рискованных  инвестиций, постольку она может  быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливается, что  организация способно бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия — «удвоение». В противном случае, стратегическим решением должно быть решение оставить данный бизнес.

 

Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью  или частично свертывать производство»

 

Организация занимает слабые позиции в умеренно привлекательной  отрасли.

Возможные стратегии: никаких  инвестиций; все управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать  бизнес.

 

Позиция «Стратегия свертывания бизнеса»

 

Организация занимает слабые позиции в непривлекательной  отрасли.

Возможные стратегии: поскольку  организация, попадающая в эту клетку, в целом теряет деньги, необходимо сделать все усилия, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

На протяжении более 100 лет  концерну «Шелл» удается сохранять  свои лидирующие позиции. Стремясь обеспечить растущие энергетические потребности  человечества, концерн уверенно смотрит  в будущее, не сомневаясь в успешном решении поставленных задач. Возникший  на заре XX века концерн «Шелл» завоевал ведущие позиции на мировом энергетическом рынке, став прообразом современных  вертикально интегрированных компаний. Подобная организация позволила  обеспечить непрерывность технологических  процессов и применить единые стандарты качества «Шелл» на всех этапах производства.