Исследование основных характеристик, влияющих на процесс принятия управленческого решения

Таким образом, поскольку в условиях современного менеджмента уже нельзя считать, что цель, содержание и последствия управленческого решения определяются только сферой деятельности того или иного подразделения, традиционная функциональная структура организации часто противоречит комплексному характеру управленческих проблем. 

С точки  зрения системного подхода и концепции  принятия решений организационные  формы должны быть подчинены достижению поставленных целей и процессу решения  связанных с этим проблем, а организационную  структуру управления можно определить как форму распределения решений и в то же время как совокупность органов, обеспечивающих их реализацию.

Построить аппарат управления как организационный  механизм принятия решений означает необходимость, во-первых, определить в нем местонахождение и сферу ответственности центров принятия решений по всему кругу организационных проблем и, во-вторых, наладить организационное взаимодействие на всех этапах процесса разработки, принятия и реализации решений. Такой подход позволяет учесть единство формальных и неформальных аспектов организационных структур (формальная структура организации не может полностью охватить процесс принятия решений по всем проблемам, особенно меж- и многофункциональным, поэтому в ходе его реализации имеют место постоянные неформальные изменения), а также отразить динамику организационных структур. Это отнюдь не отвергает идею иерархически упорядоченной структуры организации, не отрицает значения традиционного выделения линейных и аппаратных подразделений, установления системы подчиненности и т.п. Но в дополнение к этому необходимо четко определить, где реализуются последовательные стадии процесса принятия решений по основным видам возникающих в организации проблем. Основные отличия аппарата управления, функционирующего как механизм принятия решений, от

«классических»  структур управления представлены в  табл. 1. 

Итак, формирование аппарата управления как механизма  принятия решений требует реализации следующих основных положений: 

. в структуре  управления организацией выделяются  центры принятия решений, и ее декомпозиция на подразделения и элементы базируется на системе решений, а не на комплексе работ; 

. формируются  механизм организационного взаимодействия, схемы коммуникаций, отношения между  членами организации на различных  стадиях процесса принятия решений; 

. налаживаются  организационные формы и механизм  контроля и координации выполнения  решений. 

Выделение в организационной структуре  центров принятия решений — весьма сложный вопрос. Он тесно связан с проблемой распределения полномочий и ответственности, с одной стороны, и с задачей распределения ресурсов — с другой. Формирование рациональной организационной структуры управления, прежде всего, должно дать точный ответ на вопрос: на каком уровне будут приниматься решения, направленные на реализацию тех или иных целей и устранение возникающих отклонений. Структура управления отражает одновременно два фактора: дифференциацию решений, обеспечивающих достижение системы целей организации и распределение полномочий на принятие решений.

Иначе говоря, организационная структура должна отражать структуру принимаемых в ней решений. 

В достаточно крупных по масштабу организациях возникает, как известно, необходимость в  делегировании полномочий, т.е. в  передаче части решений в компетенцию  менеджеров среднего или низшего звена. Если таким образом передается значительная часть принимаемых решений, то можно говорить о децентрализации управления. Централизация, так же как и децентрализация, не представляет сама по себе, вне конкретных условий, положительной или отрицательной характеристики системы управления, она всегда существует в большей или меньшей степени. Однако построение рациональных организационных форм требует нахождения определенного соотношения централизации и децентрализации. 

Таблица 1. 

Характеристики «классической» структуры и аппарата управления, ориентированного на принятие решений. 

|Сравниваемая |Классическая |Механизм принятия |

|характеристика |организация |решения |

|Первичный  элемент. |Работа. |Решение. |

|Характер  целей. |Поддержание |Развитие, |

| |стабильности. |нововведения. |

|Взаимодействие  со средой. |Закрытая. |Открытая. |

|Способность  к адаптации. |Жесткая. |Гибкая. |

|Учет  неопределенности в |Принятие |Анализ  риска, |

|процессе  управления. |детерминированных |неопределенности. |

| |решений. | |

|Контроль  и координация. |Вертикальные связи, |Горизонтальные связи. |

| |иерархия. | | 

Для этого  необходимо, прежде всего, оценить степень  децентрализации в конкретной системе  управления. Такая оценка может быть дана на основе коэффициента децентрализации решений КДР[7], введенного в науку академиком

И. Т. Балабановым  в конце 1980-х годов: 

КДР = S/R 

где: S —  число решений, принятых на нижних уровнях  иерархии; 

R —  общее число решений, принятых  в организации за тот же  период. 

Чем ближе  значение данного коэффициента к 1, тем выше степень децентрализации принимаемого управленческого решения. 

Однако  само по себе количество решений еще  мало о чем говорит, поэтому коэффициент  децентрализации должен быть дополнен оценками важности решений, принимаемых на нижних ступенях управления, и степенью самостоятельности последних. 

Важность  решений можно количественно  оценить по затратам, связанным с  их реализацией. Что касается степени  самостоятельности, то ее можно оценить  качественно, основываясь на характере взаимоотношений с вышестоящими уровнями (табл. 2). 

Используя эту совокупность количественных и  качественных показателей, можно довольно объективно оценить уровень децентрализации  в организационной структуре  управления. Определяя в организации  наиболее рациональный уровень принятия тех или иных решений, необходимо принять во внимание следующие соображения. 

Таблица 2. 

Степень самостоятельности принимаемых  решений. 
 

|Степень  самостоятельности|Характеристика. |

|1 |Невысокая  |Необходимость предварительного согласования с |

| | |вышестоящем  уровнем. |

|2 |Средняя  |Высшая ступень иерархии должна  быть информирована о|

| | |принятии  решения. |

|3 |Высокая  |Самостоятельное принятие решения  с периодическим |

| | |контролем  вышестоящих уровней управления. | 

Информационный  аспект. На каком уровне иерархии существуют наиболее благоприятные условия  с точки зрения оперативности  и качества решения? Этот фактор требует  предоставления полномочий тому уровню, который обладает максимумом оперативной  информации по данной проблеме. Вместе с тем необходимо, чтобы решение не только принималось быстро, но и обладало высоким качеством. А так как качество решения во многом определяется качеством информации, использованной для его разработки, то это также требует наделения полномочиями того уровня, который обладает наиболее объективной, достоверной, не искаженной многочисленными передачами информацией. 

Экономический аспект. Означает необходимость учитывать: 

. наличие  необходимых для реализации решения  ресурсов; 

. материальную мотивацию работников соответствующих подразделений в принятии и реализации оптимального (с точки зрения интересов организации в целом) решения. 

Начну, естественно, с ресурсной базы предприятия, необходимой для реализации принимаемого решения. Мною уже было изложено выше о многообразии ограничений, связанных с реализацией принимаемого управленческого решения. К базовым принято относить временные ограничения

(временные  затраты) и материальные (в основном  это затраты на получение необходимой  информации, а также издержки, связанные с устранениями внешних и внутренних дефектов). 

Мотивация же, в свою очередь, является движущей силой в процессе принятия управленческого  решения для достижения обратных связей после его реализации. По средствам мотивации работников на предприятии зачастую достигается синергетический эффект, следствием которого может являться улучшение взаимопонимания руководителя и подчиненных, что сказывается, в первую очередь, на качестве и эффективности принимаемых им решений. 

Социальный  аспект. Современная организационная культура предполагает участие работников организации в принятии решений и формирование демократического стиля руководства. 

Как видим, информационный и социальный аспекты  принятия решений требуют децентрализации  процессов принятия решений, однако экономический фактор — ресурсы, находящиеся, как правило, в распоряжении менеджеров высшего уровня, может сделать это невозможным. Поэтому, формируя структуру управления, необходимо не только четко определить в ней центры принятия решений, но и наделить их соответствующими ресурсами, обеспечивающими выполнение принимаемых решений. В этом случае вышестоящая ступень иерархии распоряжается уже не всеми, а лишь определенными резервными ресурсами.

Кроме того, необходимо использование методов мотивации, побуждающих работников каждого уровня управления стремиться к максимально самостоятельному решению проблем, находящихся в их компетенции и наиболее эффективному использованию ресурсов. 
 

2. 3. Основные  требования, предъявляемые к качеству управленческих решений.

Эффективность, конечный результат управленческой деятельности во многом обусловлены  качеством принимаемых решений[8], так как они определяют стратегию  и тактику управляющего воздействия, разрабатывает процесс исполнения принятых решений. Лучшим можно считать решение, в процессе выполнения которого будет минимальное число корректировок. В свою очередь потребность в коррекции решений будет меньшей, если они тщательно подготовлены, если максимально большое число возможных ситуаций окажутся прогнозируемыми и найдут отражение в подготовке вариантов решения. Все это требует соблюдения ряда определенных организационно-технологических требований (условий), к числу которых относятся: сбалансированность обязанностей и прав руководителей при принятии управленческих решений; единство распорядительства; непротиворечивость, строгая согласованность решений; конкретность решений; полномочность решений; своевременность решений; гибкость, подвижность решений.

Сбалансированность  обязанностей и прав – необходимая предпосылка качества управленческих решений. Одной из распространенных ошибок в практике управления является несоответствие служебных обязанностей правам принятия решений у низовых руководителей. Возлагая ответственность за выполнение определенных обязанностей на руководителей нижестоящих ступеней, руководитель вышестоящего уровня должен предоставить им и необходимые полномочия в рамках данной ответственности. Все, кому поручена определенная работа, и кто несет ответственность за ее выполнение, должны быть наделены соответствующими полномочиями; формула в данном случае проста: ответственность равна полномочиям. Ответственность не может быть уже полномочий; полномочия не могут быть шире ответственности.

Решение в системе управления должно приниматься, как правило, на том уровне, где возникла ситуация, проблема, и по возможности тем лицом (звеном управления), которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу.

Это требование вытекает из технологии процесса управления, где взаимно переплетаются три цикла: информационный – выработка решения – организаторская работа. Информация, решение, организаторская работа – взаимосвязанные элементы процесса управления. Поэтому, получив информацию, руководитель должен принять соответствующее решение и организовать его исполнение.