Исследование конкурентов и выбор стратегии конкуренции

     Следовательно, у потребителей ограниченный выбор  и ограниченная возможность сбивать  цены.

     Вместе  с тем дифференциация несет с  собой определенные риски, как, впрочем, и стратегия лидерства в минимизации  издержек.

     Если  цена продукта у фирм, минимизировавших издержки, намного ниже, чем у  фирм, проводящих стратегию дифференциации, потребители могут отдать предпочтение первым. Не исключено, что покупатель решит пожертвовать какими-то деталями, услугами и уникальностью, предлагаемыми  второй группой фирм, чтобы добиться снижения издержек.

     То, что отличает какую-либо компанию сегодня, возможно, завтра уже не сработает. Да и вкусы покупателей изменчивы. Уникальная особенность, предлагаемая фирмой, проводящей стратегию дифференциации, так или иначе устареет.

     Конкуренты, следующие стратегии минимизации  издержек, способны достаточно удачно имитировать продукты фирм, проводящих стратегию дифференциации, чтобы  завлечь потребителей и переключить  их на себя. Например, компания Harley-Davidson, которая явно придерживается стратегии дифференциации в производстве мотоциклов с большим объемом двигателя и имеет известную во всем мире торговую марку, может пострадать от конкуренции с фирмой Kawasaki или другими японскими производителями мотоциклов, предлагающими подобия «харлея» за меньшую цену.

     Стратегия концентрации

     Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает  свои усилия на удовлетворении конкретного  покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного  географического региона. "Хотя стратегии  минимизации издержек и дифференциации нацелены на достижение целей в масштабах целой отрасли стратегия полной концентрации строится на очень хорошем обслуживании определенного клиента". Например, компания Porter Paint сосредоточивает свои усилия на обслуживании только профессиональные художников и оставляет массовый рынок другим компаниям-производителям красок. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие уникальные продукты.

     Позиция "застрявших посередине"

     Итак, любая компания может выбрать  одну из трех стратегий: достижение лидерства  в минимизации издержек, дифференциация и концентрация. Последняя, в свою очередь, включает два варианта –  минимизацию издержек и дифференциацию. По мнению Портера, эти стратегии  – три в высшей степени жизнеспособных подхода противодействия конкурентным силам, причем Портер предостерегает всех руководителей компаний, что лучше  применять только один из этих подходов. Неспособность следовать лишь одному из них оставит управляющих и  их компании в положении "застрявших где-то посередине" и без какой-либо внятной, обоснованной стратегии. У  такой фирмы не будет "доли рынка, инвестиций и решимости играть в  минимизацию издержек или дифференциацию в пределах отрасли, необходимую, чтобы  избежать этого в более узком  сегменте рынка". Такая фирма потеряет как клиентов, закупающих продукты в больших объемах и требующих  низких цен, так и клиентов, предъявляющих  спрос на уникальность продуктов  и услуг. Фирма, застрявшая где-то посередине, будет иметь низкие прибыли, размытую корпоративную культуру, противоречивые организационные структуры, слабую систему мотивации и т.д. Вместо того чтобы подвергаться рискам, сопряженным с такими отчаянными обстоятельствами, утверждает Портер, менеджерам следует выбрать одну из трех стратегий. [4] 

     Также, можно привести набор альтернативных подходов к разработке стратегии. К ним относятся:

1. Анализ трех «К» (3 Cs Analysis)
2. Три ценностных критерия (Майкл Трейси и Фред Вирсема)
3. Сеть ценностей (Value Net)
4. Матрица оценки возможностей (Opportunity Evaluation Matrix)
5. Матрица рисков
6. Матрица SPACE (The SPACE Matrix)
7. Концепция стратегического планирования Abell [7]

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

          2. Анализ конкурентов  ЗАО "Воронежская  кондитерская фабрика"

              2.1 Общая характеристика ЗАО "Воронежская  кондитерская фабрика"

     Официальной датой основания Воронежской  кондитерской фабрики считается 1934 год. Первоначально фабрика выпускала всего лишь два вида продукции – карамель и пряники. Сегодня Воронежская кондитерская фабрика входит в число крупнейших предприятий-производителей кондитерских изделий в России. В первое время 90 процентов производственных операций выполнялось вручную, преобладал физический труд. В послевоенные годы фабрика стала оснащаться новой техникой. В 1958 году освоено механизированное производство зефира. В 1961 году установлено оборудование по переработке какао бобов и производству шоколадных полуфабрикатов. В 1963 году установлены две поточные линии производства вафель. В 1971 году освоено производство пралиновых конфет методом выпрессовывания. В 1981 году установлена новая поточная линия производства печенья. В 1989 году введена в эксплуатацию универсальная линия по производству карамели. В 2002 году освоено производство желейных конфет, в розничном отделении было установлено дополнительное оборудование для увеличения производственных мощностей по выработке розничных сортов конфет. В 2003 году установлен поточный участок производства глазированной карамели, в вафельном отделении осуществлена модернизация оборудования для производства многослойных вафель. За почти 70 лет своего существования фабрика превратилась в предприятие, способное вырабатывать до 100 тонн разнообразных кондитерских изделий в сутки и занимающее устойчивую позицию на рынке кондитерских изделий. Традиционными рынками сбыта продукции Воронежской кондитерской фабрики являются регионы Центрального Черноземья, Южного Урала, Западной и Восточной Сибири, Забайкалья, Дальнего Востока, Приморья и Северо-Запада России. Воронежские конфеты и карамель хорошо известны в Москве и Санкт-Петербурге. Любовью потребителей пользуются все виды продукции, выпускаемые фабрикой, в особенности конфеты с начинкой между слоями вафель «Красная шапочка», «Воронежские», «Золотой фазан»; карамель с шоколадно-ореховой начинкой «Гусиные лапки», «Снежок», леденцовая карамель; многослойные глазированные вафли «Крутой вираж», «Кокосовый аромат»; неглазированные вафли «Артек», «Попрыгунья-стрекоза», «Семь гномиков»; печенье «Особое», «Весёлые человечки», «Нежное»; зефир «Бело-розовый», «В шоколаде», «Ажурный». По мнению потребителей, визитной карточкой фабрики стали конфеты в коробках "Премиум", "Сладкая история", «К звездам», «Никитинские», «Песни Кольцова», «Фрукты в шоколаде», "Воронежские". Интерес к продукции фабрики поддерживается не только за счёт широкого ассортимента, приемлемых цен и выгодных для покупателей условий поставки. На фабрике постоянно ведётся работа по обновлению ассортимента выпускаемой продукции. Для продвижения продукции в регионы широко используется участие в общероссийских и региональных выставках, где продукция фабрики была отмечена многочисленными дипломами и медалями. В 2008 году на Международном конкурсе «Лучший продукт-2008», который проходил в середине февраля в Москве в рамках выставки «Продэкспо 2008» фабрика была удостоена Золотой медали. Наградой были отмечены конфеты Воронежской кондитерской фабрики «Чернослив в шоколаде» и «Курага в шоколаде». Получить столь высокую оценку позволило сочетание современного изысканного дизайна упаковки и великолепного вкуса конфет, которые состоят из отборных фруктов с цельным миндальным орехом, глазированных толстым слоем высококачественного шоколада. Безусловно, что фабрика вышла на сегодняшний уровень производства благодаря замечательному высококвалифицированному коллективу, многие специалисты работают здесь не один десяток лет. В целом за историю фабрики 20 человек из числа ее работников были награждены званием Заслуженный работник пищевой индустрии РФ. Фабрика в декабре 1992 года была преобразована в акционерное общество и в настоящее время носит название ОАО «Воронежская кондитерская фабрика». В апреле 2001 года фабрика вошла в состав концерна «Бабаевский». В данный момент ОАО «Воронежская кондитерская фабрика» входит в группу компаний «Объединенные кондитеры». Возглавляет предприятие исполнительный директор ОАО «Воронежская кондитерская фабрика» Виктор Георгиевич Лобосов. В ОАО «Воронежская кондитерская фабрика» Виктор Георгиевич работает с 1993 года, начав свою карьеру в должности главного энергетика и, благодаря своим профессиональным качествам, в настоящее время Виктор Георгиевич занимает пост исполнительного директора. Численность коллектива фабрики составляет более 1000 человек, кроме этого в настоящее время на фабрике трудится еще более четырехсот временных рабочих, которые принимаются в период повышенного спроса продукции в основном в предпраздничные дни. Основными приоритетами руководство фабрики считает максимальное удовлетворение покупательского спроса и постоянное повышение качества выпускаемых кондитерских изделий за счет использования натурального высококачественного сырья и совершенствования технологии производства.

     Основные  методы в области управления и  обеспечения качества выпускаемой  продукции:

     1) Определение стратегий и тактики предприятия в оформлении целей и задач в области обеспечения качества для каждого структурного подразделения , каждого сотрудника и создания условий для их реализации.

     2) Осуществления общего руководства системой управления качеством руководителя предприятия.

     3) Создания единой команды профессионалов - участников трудового процесса, задача и цель которой - изготовление продукции только высокого качества.

     4) Организация обучения всех категорий персонала способам и методом улучшения качества кондитерских изделий.

     5) Проведение маркетинговых исследований по изучению и прогнозированию потребностей и запасов потребителей.

     6) Организация материально-технического обеспечения.

     7) Обеспечение входного контроля сырья и вспомогательных материалов на соответствие требованиям нормативных документов.

     8) Организация и совершенствование технологического процесса приготовления кондитерских изделий с использованием новейших разработок и современных технологий.

     9) Осуществление контроля, за соблюдением технологической дисциплины.

     10) Совершенствование культуры производства.

     11) Создание системы планово - предупредительного ремонта, качественного межремонтного обслуживания.

     12) Обеспечение метрологических средств, своевременной проверке средств, измерений и контроля.

     13) Осуществление систематического контроля за качеством готовой продукции.

     14) Проведение внутренних проверок, оценка покупателей качества.

     15) Проведение анализа покупателей качества кондитерских изделий, анализа дефектов, претензий потребителей.

     16) Разработка мероприятий, оперативных корректирующих действий по снижению дефектов, претензий потребителей.

     17) Совершенствование предупреждающих действий, направленных

     на  соблюдение установленных требований по качеству (НД и ТД).

     18) Обеспечение соблюдения разработанных действующих стандартов предприятия, технологических инструкций и постоянное совершенствование их.

     19) Совершенствование методов контроля. Нормирование требований качеству и безопасности продукции.

     20) Обеспечение фонда нормативной, технической, организационной методической документации. Организация информационного обеспечения. Постоянное сотрудничество с Госстандартом России, ВЕЕИС, ВНИНКП территориальными и федеральными органами государственного надзора.

     21) Планирование повышения качества.

     22) Стимулирование повышения качества.

     23) Правовое обеспечение высокого качества продукции, ее безопасности и конкурентоспособности .

     24) Обеспечение внедрения и совершенствования системы ХАССП, позволяющей обеспечить безопасность продукции в процессе её производства, определить опасные факторы и оперативно предотвратить их возникновение.

     Основой политики руководства и коллектива является понимание высокой ответственности за создаваемый продукт, за удовлетворение ожиданий каждого потребителя.

     Определяющие  векторы стратегии и тактики - повышения качества кондитерских изделий, соблюдая единые правила ГОСТ, ИСО, ЕС, национальных систем других высокоразвитых стран, используя опыт авторитетных и зарубежных компаний. Главная цель - обеспечение высокого качества и безопасности продукции. [17] 
 

     2.2 Исследование основных конкурентов  ЗАО "Воронежская  кондитерская  фабрика" 

     В рамках исследования основных конкурентов, следует провести анализ конкурентов  по их доле, занимаемой на отечественном  рынке, стоимости производимой продукции, маркетинговой деятельности, а так  же корпоративной культуры отдельно взятых компаний.

     В первую очередь следует выявить  основных конкурентов Воронежской  кондитерской фабрики, а если быть точнее, то холдинга «Объединенные кондитеры» (по отношению к нему и будут рассматриваться конкуренты, в пределах данного пункта), в который она входит, так как основная конкуренция и борьба за рынок идет на уровне производственных объединений. Таковыми являются: Nestle, ООО «Марс», ООО «Крафт Фудс Россия», ОАО "Кондитерское объединение "СладКо", Orkla, ООО «Дирол Кэдбер», ООО «Кондитерская фабрика „Волшебница“», а также ООО «Кондитерская фабрика „Победа“». Имеют свои заводы в РФ две из трех крупнейших украинских компаний – «Конти» и Roshen. Первой принадлежит комбинат в Курске (его мощность за последние годы выросла с 10 до 75 тыс. т). Roshen наращивает объемы в Липецке.

     

     Диаграмма 1. Российский рынок кондитерских изделий.

     Согласно  данным Росстата, выпуск кондитерских изделий в РФ в 2008 году составил 2,84 млн. т (+4% к уровню 2007-го), или в денежном выражении около 300-360 млрд. рублей. По оценке специалистов аналитической компании «Экспресс-Обзор», потребление шоколада и других видов кондитерских изделий в последние годы увеличивалось высокими темпами – в среднем на 8,9% в год в натуральном выражении. В 2009-м темпы снизились. Однако, как говорят эксперты, в сравнении с другими сегментами отрасли рынок кондитерских изделий сравнительно уверенно чувствует себя даже в условиях финансового кризиса. Как ожидается, рынок будет расширяться – в среднем по 5% в год при возможном сокращении сегмента premium.

     В плане цен на продукцию, по более низким торгуют концерн «Nestle», региональные фабрики «Объединенных кондитеров» - Воронежская и Пензенская фабрики и «Южуралкондитер» (Челябинск) и самостоятельные «Красная Заря» (Казань), «Заря» (Иваново). Во всех случаях это объясняется более низкими затратами на сырье (возможно экономия на качестве), логистическими издержками, а в у «Nestle» – также экономией за счет больших объемов производства. Несколько московских предприятий продают свою продукцию по гораздо более высокой цене, но это, скорее всего связано с повышенной торговой наценкой на готовую продукцию (т.е. москвичи «снимают сливки» со своих брендов) (см. Приложение 1).

     Что касается рекламной деятельности, вся  пятерка производителей преуспела. Их продукция достаточно популярна  среди потребителей, легко узнаваема. Примером может являться знакомая нам  всем реклама шоколада «Alpen Gold», шоколада «Milka», шоколада «Вдохновение», реклама шоколадного батончика «Snickers».

     Однако  лидером в данной сфере является бесспорно ООО «Марс». Их реклама наиболее широко транслируется по телеканалам, проводятся мероприятия, сильно стимулирующие интерес к данному продукту. В качестве примера можно привести ежегодный молодежный фестиваль  Snickers Урбания.

     Достаточно  эффективно построена и рекламные компании Nestle, следом за которой уже идут все остальные производители.

     В качестве анализа корпоративной  культуры, возьмем особенности компании Mars, деятельность которой очень успешна на данный момент. Mars обладает уникальной корпоративной культурой, созданной Форестом Марсом. Он нанимал самых талантливых сотрудников, которых только мог найти, и давал им возможность работать вместе, в открытом офисном пространстве без кабинетов, расположенном на территории самой фабрики. Не было зарезервированных мест парковки, отдельной столовой для руководства, все сотрудники самостоятельно отвечали на звонки и обрабатывали собственную корреспонденцию. В компании поощрялось независимое мышление и не приветствовались ненужные меморандумы и заседания: если вам необходимо что-то кому-то сказать, просто подходите и говорите.