Формирование и развитие маркетинговой стратегии предприятия

     Существуют  налаженные связи с поставщиками, с некоторыми работают более 2-х лет. Договора заключаются на взаимовыгодных условиях. Хорошо налажено партнерство в отношениях с поставщиками. Однако организация всё же испытывает сильную зависимость от поставщиков сырья, т.к. большинство поставщиков расположено в других регионах и в случае перебоев с поставками возникнут проблемы, на разрешение которых уйдёт немало времени.

     Потребители.

     По  итогам маркетинговых исследований, проводимых на предприятии, стало ясно, что главными потребителями продукции  фабрики являются дети, молодежь до 30 лет и женщины. Это обусловлено  спецификой производимой продукции.

     В настоящее время сегментации  рынка не проводится, но в перспективе  планируется сегментировать рынок и производить продукцию, предлагаемую конкретно для детей, женщин и элитную.

     География поставок продукции довольно обширна  от Калининграда до Иркутска, хотя и ограничена сложностью поставок. Фабрика поставляет свою продукцию в города: Москва, Владимир, Кострома, Ярославль, Новосибирск, Екатеринбург, Иркутск, Челябинск, Барнаул, Вологда, Воронеж, Рязань, Казань, Санкт-Петербург, Киров, Брянск, Нижний Новгород, Брянск и другие.

     "Красная  Заря" предпочитает 40-65% продукции  оставлять в городе, а в область поставлять 15-20%. Это связано со слабостью городов области и низкой платежеспособностью населения, которая в свою очередь обусловлена низким уровнем жизни в области в целом.

     Конкуренты.

     Краткий обзор кондитерского рынка России за июнь 2003 г. на основе данных электронной  версии журнала "Информкондитер".

• Кондитерская фабрика "Россия" планирует увеличить объем производства в 2003г. на 20 тыс. тонн больше, чем в прошлом (80 тыс. тонн в 2002 г.).
• Кондитерская фабрика "Волжанка" увеличила в первом квартале 2003 г. выпуск продукции: выпустила 2596 т карамели, увеличила объем производства печенья до 2062 т (12%), шоколадных конфет до 2047 т (на 21%), вафель до 623 т (на 64%).
• Фабрика "Конди" начала выпуск в едином стиле помадных конфет в блестящей металлизированной пленке, а также увеличила производство вафель и вафельных трубочек.
• "Южуралкондитер" наращивает производственные мощности: начался монтаж новой линии по производству шоколадных конфет с двойной начинкой. Мощность линии составляет 1 тонну конфет в час. Оборудование немецкое.
• Фабрика "Славянка" расширяет производство. Действует программа расширения площадей и увеличения мощностей производственных корпусов на основной территории. Открывается линия по производству печенья.
• Фабрика "Рот Фронт" после модернизации планирует увеличить производство кондитерских изделий на 50% до 60 тыс. тонн в год. Сейчас производит примерно 40 тыс. тонн продукции в год, занимая 7-8% рынка кондитерских изделий РФ. Планируется увеличить до 10%.
• Концерн "Сладко". Планы на 2003 г. предусматривают производство и продажу 99,5 тыс. тонн кондитерских изделий на сумму свыше 136 млн. долл., создание и продвижение на рынок совершенно новых для России продуктов и брэндов. Трехлетний план развития предусматривает превращение кампании во второго по значению (после Nestle) производителя кондитерской продукции в России с долей рынка 8-10%.
• К.К. Бабаевский в настоящее время контролирует около 12% российского кондитерского рынка, а к 2004 г. планирует расширить его до 20% за счет поглощения ряда российских кондитерских предприятий. В 2003 г. намерен увеличить импорт какао до 16 тыс. тонн.

     В соответствии с приведёнными данными  среди производителей кондитерских изделий наблюдается высокий уровень конкуренции. Наметилась тенденция к увеличению объемов производства и продаж кондитерских изделий  фабриками - конкурентами, жесткая борьба за существующий рынок.

     Фабрика поставляет свою продукцию во многие регионы и области России, поэтому первые конкуренты, с которыми приходится сталкиваться это местные производители, которые как бы по праву выступают на региональных рынках. Следующий "тип" конкурента – концерны с более выгодными условиями продажи. Также руководство фабрики отдельно выделяет такого конкурента как московские фабрики.

     Производители с более выгодными условиями:

       Рыбинская кондитерская фабрика  (по цене, качеству, ассортименту (конфеты)  лучше)

• Нижегородская "Карамель" (по качеству (вафли), но по ассортименту "Красная Заря" – лидер)

     Московские  фабрики:

• "Красный октябрь"
• К.К. "Бабаевский"
• "Сладко"

     При сравнении с конкурентами выяснилось, что их продукция выглядит лучше  по качеству и ассортименту, но не на много. Есть возможность составить конкуренцию только по цене (за счет ее снижения).

     С хорошим качеством выпускаемой  продукции и низкими ценами (за счет низких цен на сырье) они представляют собой серьезного конкурента. Но государство старается защитить отечественного производителя. Так, в мае были введены пошлины на ввоз кондитерских изделий из-за границы.

           В результате рассмотрения контактной среды ЗАО «Красная Заря»  можно сделать следующие выводы, которые в дальнейшем могут быть использованы для определения потенциальных возможностей и угроз непосредственного окружения организации. Контактная среда рассматриваемой организации содержит в себе больше угроз, нежели возможностей, среди которых можно выделить следующие:

     - влияние поставщиков и потребителей,

     - усиление давления со стороны  конкурентов,

     - высокая концентрация производства  и уровень конкуренции.

     Что же касается возможностей, то основными  среди них являются:

     - широкая известность в регионе, 

     - выход на новые рынки,

     - развитие кондитерской промышленности.  

     2.4 Анализ внутренней  среды ЗАО «Красная Заря» 

           Внутренняя среда  организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

     Кадровый  срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. На ЗАО «Красная Заря» работает всего 440 человек, из них 75 человек – управляющий персонал, все остальные – рабочие.

     На  фабрике наблюдается высокая  текучесть кадров (рабочих) из-за сложных  условий труда, низкой оплаты труда. По возрасту рабочие делятся на группы:

• до 30 лет – 50 чел.
• 31-40 – 150 чел.
• 41-50 – 163 чел.
• 51-55 – 26 чел.

     Большинство рабочих имеют среднее или среднее профессиональное образование.

     ИТР по возрасту можно разделить на следующие  группы:

• до 30 лет – 33 чел.
• 31-40 – 24 чел.
• 41-50 – 19 чел.
• 51-55 – 1 чел.

     Высшее  образование имеют 50 человек, остальные  – среднее техническое.  Кроме  того, на фабрике ведется работа с кадрами, т.е. обучение, развитие. Многие менеджеры занимаются саморазвитием и самоорганизацией. Несколько человек в данные момент являются студентами и получают второе высшее образование.

     В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. К сожалению, производственная база предприятия очень старая. Последний раз комплексная модернизация оборудования проводилась в 1984 году. Это одна из важнейших проблем организации. Руководство в настоящее время разрабатывает мероприятия по проведению модернизации, планируется постепенно заменять давно устаревшее оборудование новым.

     Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. Для более наглядного представления коммуникационных процессов необходимо рассмотреть организационную структуру ЗАО «Красная Заря», представленную на схеме:

     

     Схема 2.1 - Структура предприятия ЗАО «Красная Заря». 

           Структура данной организации  является линейно-функциональной, что  наиболее характерно для промышленных предприятий. Этот тип структуры наиболее приемлем для данной организации, поскольку она является средней, дистанция власти при этом минимальна, что в свою очередь свидетельствует о чётком взаимодействии между руководителями и подчинёнными.

     Внутренняя  среда как бы полностью пронизывается  организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Культура ЗАО «Красная Заря» находится на высоком уровне. В коллективе существуют  демократические отношения. Также есть и свои негласные законы (например, не обманывать клиентов).

     Анализ  внутренней среды фабрики «Красная Заря» позволяет сделать выводы о том, что на предприятии наблюдается  высокая текучесть кадров, но в  то же время организация имеет  оптимальную структуру управления и благоприятный социально – психологический климат в коллективе.

        
 

     3 Разработка маркетинговой  стратегии предприятия 

     Предприятию следует разрабатывать стратегию  по использованию следующих сильных  сторон:

     Рост  относительной доли рынка,

     Высокие темпы роста производства,

     Достаточно  высокая производительность оборудования,

     Высокий уровень качества продукции,

     Строгий конкурентный отбор специалистов.

     Сотруднечество  с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями.

     Возможности, которые появляются во внешней среде:

     Развитие промышленности, близость к крупнейшим внутренним рынкам, широкая известность в регионе, стабилизация экономической ситуациии в стране, накопленный научно - инженерный потенциал, ускорение темпа роста рынка кондитерской продукции, выход на новые рынки, развитие кондитерской промышленности.

     Организация должна преодолеть слабости за счёт следующих  появившихся возможностей:

     Близость к крупнейшим внутренним рынкам, ускорение темпа роста рынка кондитерской продукции, выход на новые рынки.

     Преодолеваемые  слабости:

     Неудовлетворительная  структура баланса, высокая вероятность  банкротства, убыточная деятельность, рост задолженностей (дебиторская и  кредиторская), недостаток собственных  оборотных средств, устаревшее оборудование, выпускаемая продукция нерентабельна.

     Нижеперечисленные сильные стороны организации могут быть использованы для устранения угроз:

     Рост  относительной доли рынка, высокие темпы роста производства, высокий уровень качества продукции, строгий конкурентный отбор специалистов, сотруднечество с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями.

     Угрозы, которые необходимо устранить:

     Усиление  давления со стороны конкурентов, высокая  концентрация производства и уровень конкуренции, влияние поставщиков и потребителей, тенденция к физическому и моральному старению основных средств.

     Организация должна разработать стратегию, которая  одновременно позволит избавиться от слабостей и предотвратить угрозу.

     Для ЗАО «Красная Заря» наиболее приемлемыми  будут стратегии концентрированного и интегрированного роста. В соответствии с наиболее явными угрозами (усиление давления со стороны конкурентов, высокая концентрация производства и уровень конкуренции, влияние поставщиков и потребителей) и возможностями (возможность выхода на новые рынки, широкая известность в регионе, ускорение темпов роста рынка кондитерской продукции) сделаем выбор.

     Предприятию необходимо использовать комбинацию стратегий: стратегию усиления позиций на рынке (используемая возможность - широкая  известность в регионе, устраняемая  угроза - усиление давления со стороны конкурентов), стратегию развития рынка (используемая возможность - выход на новые рынки, устраняемая угроза - высокая концентрация производства и уровень конкуренции).

     Также возможно использование стратегии  обратной вертикальной интеграции, при помощи которой устанавливается контроль над поставщиками. Но первостепенной стратегией, на реализацию которой необходимо прежде всего направить усилия будет стратегия усиления позиций на рынке, т.к. её усапешная реализация позволит сформировать необходимую устойчивую базу для дальнейшего развития предприятия.