Биржевая деятельность и маркетинг торгово-посреднических услуг

     В 2008 году продано продукции производственно-технического направления на сумму 14593543 тыс.р., в  том числе в числе в следующие  области, которые представлены в  таблице 3. Основные потребители продукции ОАО «Рузхиммаш» − предприятия, расположенные на территории России (73,77%). Основные потребители продукции за рубежом – США (20,87%), Казахстан (3,25%) и Эстония (2,11%). 

     Таблица 3 – Сведения о продаже продукции  ОАО «Рузхиммаш» в 2008 году по регионам России и за пределами страны

 

     Российский  рынок оставался в минувшем году приоритетным для предприятия. Отгрузка продукции на внутреннем  рынке  составила в 2008г. 10 364,9 млн. руб. (99,7% выручки). При этом 61,1% отгруженной на внутреннем рынке продукции приходилось на Москву и Московскую область.

      ОАО «Рузхиммаш» уже более семи лет экспортирует продукцию в  государства – участники СНГ  и страны дальнего зарубежья. В 2008 году было отгружено на экспорт 21 шт. Вагонов-цистерн  на сумму 34,9 млн.руб. и химоборудование  – на сумму 30,3 млн.руб. Доля экспортных поставок в общем объеме отгруженной продукции составила 0,6%.

     Основная  доля экспорта (65,6%) в 2008г. приходилась  на Казахстан (ТОО «МКС Компани» - Алматинская  обл.,  ТОО «Топан», г. Уральск. Уже  на протяжении многих лет Казахстан  является нашим постоянным партнером.

     За пределы стран СНГ в 2008г. продукция ОАО «Рузхиммаш» не экспортировалась.

     Средняя цена отгрузки повысилась в 2008г. по сравнению  с аналогичным показателем 2007г. на 40%. В частности, цена на вагоны-хопперы  выросла на 38%; на фитинговые платформы – на 32%; вагоны цистерны – на 31%; полувагоны – на 66%; автомобилевозы – на 32%; химоборудование – в среднем на 30-40%. 
 

     2.3 Анализ системы  сбыта и конкурентоспособности 

     Среди крупнейших конечных потребителей продукции  предприятия:

     – ЗАО «Русская Тройка» (г.Москва);

     - ЗАО «РГ - Лизинг» (г.Москва);

     - ОАО «ПГК» (г. Москва);

     - ООО «ЮниКредитЛизинг» (г.Москва).

     Основная  часть продукции поставлялась потребителям через предприятия:

     - ЗАО УК «ВКМ»;

     - ООО «УК РКТМ».

     Для реализации потребностей нефтегазохимической отрасли в новом емкостном оборудовании предприятие работает и планирует продолжение работ в  2010 году с такими институтами нефтегазохимической отрасли, которые при подготовке проектов обустройства месторождений, либо реконструкции заводов, в качестве потенциального завода-изготовителя предлагают ОАО «Рузхиммаш»:

• «НижневартовскНИПИнефть» г. Нижневартовск;
• «Гипровостокнефть», г. Самара,которое размещает оборудование через «КОНТЭКС»;
• «ГИПРОнефтехим», г. Санкт-Петербург;
• «ГИПРОГАЗОЧИСТКА»,г. Москва;
• «НИИнефтепромхим», г. Казань.

     Также находимся в постоянном контакте на договорной основе с «НИИХИММАШ»,г. Москва, с «ВНИИНефтехиммаш», с «ВНИИВ-Конверсия». Просматривается также перспектива и на 2010 год. Это в первую очередь касается автомобилевозов. Так с «Трансгрупп АС» подписан договор на 2500 единиц в течение 2008-2009 годов. Высказали заинтересованность в сотрудничестве представители компаний «ЕвразТранс», «ТЭК Евротранс», «УГМК-Холдинг», «Тольяттиазот».

     Конкурентная  среда анализируется по ее пяти основным составляющим, представленным на рисунке 11.

     

     

       

       
 

     Рисунок 11 – Основные составляющие конкурентной среды 

     Анализ  каждого из данных пяти субъектов  конкуренции ведется с точки  зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

     Основные  конкуренты ОАО «Рузхиммаш» представлены в таблице 4.

  Таблица 4 – Основные конкуренты

 

     К основным факторам конкурентоспособности  относят показатели, указанные в  таблице 5. 
 

     Таблица 5 – Основные показатели конкурентоспособности

 

     ОАО «Рузхиммаш» имеет  свои конкурентные преимущества и недостатки. Недостатки просматриваются в производстве крупносерийных партий таких видов продукции как полувагоны и вагоны для производства светлых нефтепродуктов, где тяжело конкурировать по ценам с крупными производителями. С другой стороны завод имеет преимущества в выпуске вагонов под перевозку различных химических грузов, которые обычно заказываются небольшими партиями. Осваивая новые виды подвижного состава, тем не менее, предприятию удается поддерживать достаточно высокие объемы производства. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3 Разработка мероприятий  по совершенствованию  торговой деятельности ОАО «Рузхиммаш»

     3.1 Совершенствование  внутренней структуры  предприятия 

     Предприятие имеет довольно внушительные размеры, давно функционирует на рынке, поэтому  основным направлением совершенствования  торговой политики является создание отдела сбыта, а в дальнейшем – формирование самостоятельного отдела маркетинга.

     Система распределения в том виде, в  котором она существует, не является интегрированной. Функции распределения  не отделены от производственных функций, вследствие чего наблюдается сильная загруженность персонала. Это приводит к значительному удлинению цикла реализации продукции и как следствие этого, многие заказы остаются нерассмотренными длительное время, что в свою очередь, приводит к потере клиентов. Структура неповоротлива с длинной цепью взаимосвязей подразделений и громоздким документооборотом.  Специалистов по распределению (логистов) как таковых – нет. Есть сотрудники, обладающие опытом работы в этой области, но этот опыт валяется однобоким, т.к. сотрудники привыкли работать в командно-административной системе.

     Такая практика уже наблюдалась на ОАО «Рузхиммаш» в 2000 году. Существовали, отдел сбыта и отдел маркетинга. Они подчинялись заместителю генерального директора по внешнеэкономическим связям. В 2001 году отдел маркетинга был ликвидирован и его функции преданы отделу подготовки производства из-за экономии средств. В результате, наблюдается ситуация перегруженности обоих отделов и выполнение ими не свойственных функций.

     По  мере того, как сфера торговой деятельности ОАО «Рузхиммаш» расширяется, усиливается конкуренция, появляется необходимость проводить исследования по более широкому кругу маркетинговых проблем:

• изучение рынка и товара;
• реклама;
• организация послепродажного обслуживания.

     Поэтому необходимо частично вернуться к  структуре предприятия 2000 года.

     Укрепление  отдела маркетинга возможно путем передачи ему специалистов, выполнявших ранее  функции маркетинга в других подразделениях предприятия. Можно также предложить следующий этап в реформировании оргструктуры управления – повышение статуса начальника отдела маркетинга до уровня заместителя генерального директора по маркетингу. Это необходимо для повышения возможностей маркетинговых служб проводить тщательные маркетинговые исследования, добиваться следования концепции маркетинга со стороны всех других служб и подразделений предприятия.

     ОАО «Рузхиммаш» необходимо использовать несколько вариантов построения каналов распределения продукции и выбирать из них тот, который бы наилучшим образом подходил для осуществления долгосрочных планов. Так же ОАО «Рузхиммаш» должно хорошо продумать систему контроля над каналами распределения продукции. Использование посредников, как правило, предполагает предоставление им контроля над маркетингом продукта, и в то же время, предприятию нужно стремиться оставить  за собой как можно больше контроля. Развивая каналы распределения продукции, ОАО «Рузхиммаш» необходимо уделять большое внимание работе на международном рынке, ведь каждая страна имеет собственную уникальную систему распределения продукции, и зачастую различия между ними могут быть очень сильными. ОАО «Рузхиммаш» необходимо выходить на международный рынок и предприятие должно приспосабливать свои каналы к существующей внутри каждой страны структуре распределения.

     Следующим шагом в совершенствовании процесса реализации выбранной стратегии должно быть формирование организационного взаимодействия всех звеньев и подразделений предприятия, прежде всего со службой маркетинга. Такая взаимосвязь обеспечит более эффективное использование концепции и стратегии маркетинга на внутреннем и внешнем рынках.  Рекомендуемые информационные взаимосвязи отделов, занимающихся сбытом, с другими структурными подразделениями предприятия представлены в таблице 6.

     Таблица 6 – Взаимосвязи отдела маркетинга с традиционными блоками управления предприятием