Аудит процесса обучения в отделе сбербанка

       -  оценка возможных рисков.

       Показатели, применяемые для оценки эффективности обучения персонала организации:

1. показатели, используемые для оценки параметров развития и обучения. Количество обученных за год сотрудников компании – этот показатель зависит не только от развития системы обучения, но и от размера компании: в крупной организации при прочих равных условиях ежегодно обучается больше сотрудников, чем в некрупной. При установлении плана по данному показателю и оценке его выполнения не стоит забывать, что в компании есть группы сотрудников, которые в течение года могут проходить различное обучение более одного раза. Обычно к ним относятся руководители компании, специалисты по продажам, бухгалтера и юристы, направляемые на краткосрочные семинары по проблемам быстро меняющегося российского законодательства и т.п.

       Количество  обученных за год сотрудников компании – показатель, с помощью которого целесообразно оценивать динамику объема обучения в компании при относительно стабильной численности ее персонала. Если численность компании существенно меняется по годам, то для анализа динамики развития обучения, а также сравнения показателей обучения компании с другими аналогичными компаниями необходимо применять такой показатель, как отношение числа обученных за год сотрудников компании к общей численности сотрудников организации;

2. объемные показатели обучения. Вышеназванные показатели не учитывают объем обучения, поэтому более адекватной оценкой системы обучения в компании может служить общий объем обучения, проведенного в компании за год, отнесенный к числу сотрудников компании. То есть этот показатель характеризует объем обучения, приходящийся в течение года на одного сотрудника. Измерить его можно в человеко-часах или человеко-днях. Поскольку отдельные учебные мероприятия могут продолжаться и менее одного дня, пересчитывать часы в дни можно из расчета 1 день = 8 часов.

       Практика  лучших компаний характеризуется объемом  обучения на одного сотрудника, составляющим от 3 до 10 человек-дней на одного сотрудника в год. В последние 3-5 лет в мире наблюдается тенденция к снижению объема аудиторского обучения за счет расширения обучения с помощью компьютера и дистанционного обучения;

3. экономические показатели обучения. Стоимость учебного мероприятия – этот показатель может быть оценен с учетом двух основных характеристик самого мероприятия – продолжительности и количества участников. Поэтому на практике имеет смысл рассматривать такие мероприятия, как стоимость 1 дня (1 часа) учебного мероприятия и стоимость 1 дня (1 часа) обучения на 1 обучаемого. Первый из упомянутых показателей используется для экономической оценки групповых видов обучения, т.е. в первую очередь закрытых семинаров.

       Более универсальным является второй показатель, т.е. стоимость 1дня (1 часа) обучения на одного обучаемого, который можно  использовать для экономической  оценки не только любых учебных мероприятий, но и годового плана обучения. Данный показатель можно назвать обобщенным измерителем экономической эффективности обучения. Чем этот показатель меньше, тем большее количество  сотрудников можно обучить при меньших затратах.

       Тренинги, построенные на интерактивном взаимодействии между преподавателем и учениками, как правило, проводятся в группах численностью до 10-12 человек, поскольку обеспечить эффективное взаимодействие в группах большей численностью крайне затруднительно. При обучении навыкам работы на компьютере на одного преподавателя должны приходиться от 4 до 8 обучаемых в зависимости от сложности изучаемого продукта, начальной квалификации обучаемых, методического обеспечения учебного процесса. Попытка повысить экономическую эффективность упомянутых видов обучения путем увеличения числа участников приводит к резкому падению качества. Тем не менее, при наличии постоянного мониторинга качества и эффективности обучения использование данного показателя можно признать правомерным.

       Затраты на обучение можно оценивать относительно прибыли и относительно фонда зарплаты, а также в расчете на 1 сотрудника. Экономическая эффективность обучения соотносятся так же, как цена и качество любого товара и услуги. А именно: чем ниже цена, тем, как правило, ниже качество.

       С позиции интересов работника  аудиторская экспертиза осуществляется в двух направлениях: развитие компетентности работника (повышение квалификации) и возможность продвижения по служебной лестнице (карьера).

       В настоящее время многие фирмы экономят на обучении, в то время как наиболее преуспевающие компании выделяют на нужды образования до 10% фонда оплаты труда.

       Обучение  выходит на одно из первых мест в  перечне средств повышения конкурентоспособности работодателя. Процесс обучения персонала начинается с определения потребности организации в обучении, который представлен на рисунке 3.  

         
 

       

       

         

         
 

       

         

       

         

       

         

         
 

         

       

       

         

       Рисунок 3 – Определение потребности в  обучении персонала 

       Аудитор знакомится с программами повышения квалификации фирмы и делает выводы относительно:

       -  наличия потребностей в обучении  работников, в том числе новых  сотрудников, а также менеджеров;

       -  постановки целей обучения, т.е.  уточняются в наглядных и измеримых величинах прогнозируемые результаты обучения;

       -  выбора методов и поведения  собственного обучения;

       -  измерения результатов до и после обучения и конечной оценки эффективности программы.

       Подсчитать  издержки обучения несложно: они равны  сумме прямых (материалы и зарплата преподавателей, стоимость потерянной продукции) и косвенных общефирменных затрат.

       Большинство экспертов считают, что для оценки программы повышения квалификации следует использовать следующие обобщающие критерии:

       -  реакция участников – понравилась  ли программа участникам, удовлетворены ли они ее содержанием и результатами;

       -  степень освоения знаний, навыков  и умений, предложенных программой – в частности, по данным «входного» и «выходного» тестирования;

       -  уровень удачных изменений в  поведении на работе, улучшение  личного исполнения работы (сравнение оценок выполнения «до» и «после» учебной программы);

       -  влияние обучения на результаты  деятельности фирмы – текучесть  кадров, производительность, объем  продаж и т.п.

       Эффективность мероприятий по развитию персонала  можно рассчитать по формуле:

       

       Э = П – К х З, 

       где П – балансовая прибыль организации  за отчетный период;

             К - коэффициент эффективности;

             З – фактические затраты на развития персонала в отчетном периоде.

       Величина  коэффициента  эффективности определяется руководством исходя их поставленных перед программами развития целями.

       Информацию  аудитор может получать от линейных менеджеров, их подчиненных, не участвовавших  в программе и от лиц из внешнего окружения, испытавших на себе влияние программы, например, клиентов. На основании полученной информации аудитор может установить направлено ли профессиональное совершенствование на обновление работопригодности, рост удовлетворенности трудом и производительности работников.

       К методам оценки относятся: специальные  записи, интервью, анкеты, тесты, оценочные матрицы.

       Второй  аспект развития должности в интересах  работника – это карьера.

       Аудитор проверяет, насколько предприятие  осознает важность развития карьеры, предлагаются ли работникам разнообразные возможности, которые могут включать простые программы обучения или детализированные консультационные услуги для совершенствования индивидуальных планов продвижения по службе. Услуги наиболее ценные в том случае, когда предлагаются регулярно, открыты для всех работников, модифицируются, если их оценка показывает, что необходимые изменения достижимы.

       Общая цель этих программ – сочетание  потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

       Аудит персонала направлен на поиск резервов системы карьерного роста, что может помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, подготовку информации о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия при согласовании индивидуальных и корпоративных целей. Нахождение таких резервов может уменьшить старение человеческих ресурсов, которое так дорого обходится предприятию.

       Аудитор оценивает:

       -  степень информирования сотрудников  о вакантных местах и о необходимой для этого квалификации;

       -  указана ли система, в соответствии с которой работники могут претендовать на эти места;

       -  оказывается ли помощь работникам  в планировании карьеры;

       -  имеется ли осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

       Следует отметить проблемы развития карьеры по отдельным группам работников, например, отделить причины ранних затруднений, связанных с карьерой (молодые специалисты), проблемы, связанные с серединой карьеры или с ее завершение (предпенсионный период). В каждом из этих случаев аудитор ищет факторы риска социального характера и предлагает пути их снижения.

       Задача  аудитора – нахождение «узких» мест в совмещении личных ожиданий в области  своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации. Для  этого применяется двоякий подход:

       -  оценивается процедура планирования карьеры в организации, предусматривает ли план продвижений средства для достижения желаемых результатов;

       -  выясняется, как учитываются желания  и возможности самих работников в области обучения, тренингов и профессионального развития.

       В практике кадровой работы преуспевающие  фирмы распространены различного рода консультации: это и неформальное консультирование специалистами-кадровиками, и консультирование непосредственными руководителями, а зачастую и приглашение внешнего консультанта (в основном для составления личностного портрета работника). Аудитор дает оценку результативности такой помощи и предлагает пути ее совершенствования.[2] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

        2 Аудит обучения  персонала в Оренбургском  филиале Сбербанка России

       2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

       Акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации (Сбербанк России) создан в форме акционерного общества открытого типа в соответствии с Законом РСФСР “О банках и банковской деятельности в РСФСР”. Учредителем и основным акционером Сбербанка России является Центральный банк Российской Федерации (свыше 60% акций уставного капитала). Его акционерами являются более 200 тысяч юридических и физических лиц. Сбербанк России зарегистрирован 20 июня 1991г. в Центральном банке Российской Федерации.