Анализ внешней среды

   По  месту в системе управления предприятием менеджеры занимают три уровня: высший, средний и низовой.

   К менеджерам высшего уровня на Брестском электротехническом заводе относятся директор и его заместители. Они возглавляют предприятие, управляют им и вырабатывают стратегию развития, принимают ключевые решения по текущим делам, наделены полномочиями для запуска новых производственных мощностей, найма работников, а также взаимодействуют с внешними предприятиями, представляют интересы завода и трудового коллектива перед другими предприятиями.

   Менеджерами среднего уровня на Брестском электротехническом заводе являются руководители отделов и начальники цехов. Они проводят в жизнь политику предприятия и решения высшего руководства, представляют интересы возглавляемого объекта в органах управления предприятий, вносят предложения по улучшению деятельности возглавляемого объекта, а также предприятия в целом по улучшению условий труда, принимают участие в выработке стратегии предприятия. Также взаимодействуют с коллегами своего уровня и контролируют деятельность работников возглавляемого подразделения.

   Менеджеры низового уровня составляют самую многочисленную управленческую группу. К ним относятся мастера, бригадиры и руководители функциональных бюро в цехе. Менеджеры этого уровня, как и менеджеры среднего уровня, поводят в жизнь политику предприятия, исполняют приказы и распоряжения высшего руководства. Они представляют интересы непосредственных работников перед вышестоящими руководителями, вносят предложения по улучшению деятельности возглавляемого объекта, условий труда своих подчиненных, контролируют деятельность своих работников,  а также взаимодействуют со своими коллегами.

3.2. Типы организационных  конфликтов на  предприятии

  Организационный конфликт – это отсутствие согласованности между двумя и более сторонами, в качестве которых могут выступать отдельные сотрудники, группы или подразделения.

   С одной стороны, конфликт можно рассматривать  как нечто нежелательное в  деятельности предприятия, вносящее разлад в достижение целей. С другой стороны, конфликт является способом выявления  и разрешения существующих противоречий, и в этом заключается положительная сторона конфликта. Поэтому последствия конфликта могут быть как отрицательными, так и положительными.

  В основе типологии конфликтов могут  лежать различные классификационные  системы:

   Внутриличностный  конфликт может быть трех типов:

• «приближение – приближение» имеет место в том случае, если человеку приходится выбирать между двумя или более равнопривлекательными альтернативами, достижение каждой из которых требует разнонаправленных действий;
• «приближение – удаление» имеет место в том случае, если одно действие может иметь как позитивные, так и негативные последствия, и человеку необходимо принять решение о целесообразности его совершения;
• «удаление – удаление» имеет место в том случае, если человеку приходится выбирать между двумя или более равнонепривлекательными альтернативами, т.е. у человека есть возможность из двух зол выбрать одно.

   Межличностный конфликт является наиболее распространенным. Его действующие лица либо преследуют несовместимые цели, либо стремятся к достижению одной цели, которая может быть достигнута только одним из них. На Брестском электротехническом заводе этот конфликт проявляется как борьба руководителей служб за ограниченные ресурсы (капитал, оборудование, рабочая сила), соперничество за одну вакантную должность, а также как столкновение личностей с разными взглядами и ценностями.

   Конфликт  между личностью  и группой на Брестском электротехническом заводе может возникнуть в следующих случаях:

   Во-первых, любая рабочая группа, стремясь удовлетворить  свои потребности, устанавливает определенные нормы производительности и правила  поведения, которые могут касаться взаимоотношений с начальством. Если потребности человека не совпадают  с потребностями его рабочей  группы и это находит отражение  в его поведении и занимаемой им позиции, то возможен конфликт.

   Во-вторых, конфликт возможен на почве должностных  обязанностей руководителя подразделения, который должен побуждать работников к повышению производительности, а они этого не хотят.

   Межгрупповой  конфликт практически неизбежен на любом предприятии, состоящем из большого количества формальных и неформальных групп. Наиболее распространенная деловая причина таких конфликтов  на  Брестском электротехническом заводе – различные цели, стоящие перед функциональными или производственными подразделениями. 
 
 
 
 
 
 
 
 

4 РАЗДЕЛ

4.1. Формы контроля на ПРУП «Брестский электротехнический завод» Бел. ж. д.

   События, происходящие во внешней среде предприятия, и непредвиденные обстоятельства, происходящие в самом предприятии, требуют  существования и постоянного  действия системы учета и контроля (рис. 4.1.).

   Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы предприятия. В ней выделяют два главных направления:

• контроль за выполнением работ, намеченных планами;
• принятие мер по корректировке всех значительных отклонений от плана или самого плана.

               

 

                                                                 Требуют

 

 

Рис. 4.1.1. Необходимость и составные части контроля 

   По  периодам проведения контроль на ПРУП «БЭТЗ» Бел. ж. д. трех видов: стратегический, тактический и оперативный.

   Стратегический  контроль ставит задачу оценки и регулирования деятельности предприятия с позиций выполнения ею долгосрочных целей и взаимоотношений с внешней средой. Этот вид контроля наиболее сложен в силу большой зависимости стратегии предприятия от изменений в окружающей ее среде. Непредсказуемость внешней среды усложняет разработку стандартов и параметров на длительный период, а, следовательно, и проведение контроля их выполнения.

   Тактический контроль нацелен на анализ выполнения тактических планов предприятия, неразрывно связанных с ее стратегией. Он осуществляется как в целом по предприятию, так и по ее ключевым подсистемам. Все сравнения достигнутых показателей с запланированными охватывают в первую очередь показатели, отражающие состояние внутренней среды предприятия – ее ресурсов, структуры, культуры. Периодичность тактического контроля совпадает с длиной периода, на который составляются планы тактического развития. Его осуществляют службы, создаваемые в составе структуры управления. Их главная задача – своевременное выявление отклонений от стандартов и целевых установок и проведение корректировочных мер.

   Оперативный контроль выполняется ежедневно по периодам, характерным для оперативного планирования. Он включает контроль выполнения работ и методов, используемых для производства продукции и выполнения всех видов процессов на предприятии, и подразделяется на три вида:

• предварительный – осуществляется до фактического начала работ по ключевым видам ресурсов, необходимых для нормального протекания процессов: человеческим, материальным и финансовым. Это контроль на входе процесса, который направлен на достижение максимального соответствия стандартам и нормам ресурсов, вводимым в процесс;
• текущий или производственный контроль – осуществляется по ходу выполнения всех этапов и процедур самого процесса, позволяет своевременно выявлять проблемы, устанавливать причины их возникновения, разрабатывать и внедрять предложения и решения и таким образом минимизировать или полностью ликвидировать наметившееся отклонение от стандартов;
• заключительный (последующий) – контроль качества продукции и услуг, полученных по завершении процесса, который производится путем сравнения полученных результатов с заданными. Он обеспечивает руководство необходимой информацией для планирования аналогичных процессов в будущем и разработки систем мотивации, направленных на повышение заинтересованности в улучшении ожидаемых результатов.

   На  Брестском электротехническом заводе руководители придерживаются демократического стиля руководства. Они учитывают  возможные негативные последствия  контролирующих мероприятий для  эмоций тех сотрудников, чью деятельность они контролируют, поэтому они  стараются осуществить контроль ненавязчиво, не вызывая у людей  страха перед возможными ошибками. Руководители выдвигают на первый план положительную сторону контроля, которая выражается в поощрении  подчиненных за их успешные действия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5 РАЗДЕЛ

5.1. Анализ внешней  среды

   Анализ  внешней среды помогает получить важные результаты:

• прогнозировать непредвиденные обстоятельства;
• разработать меры предупреждения неблагоприятных обстоятельств и угроз;
• оценить, какие факторы внешней среды можно использовать для достижения стратегической цели.

   Анализ  непосредственного окружения предприятия  предусматривает исследование субъектов  рынка, с которыми предприятие непосредственно  контактирует в процессе хозяйственной  деятельности:

1. Конкуренты

     На Брестском электротехническом  заводе данное исследование направлено на то, чтобы выявить сильные и слабые стороны конкурентов и на этой базе строить свою стратегию конкурентной борьбы. При анализе конкурентов учитываются такие диагностические элементы как анализ будущих целей конкурентов; обзор среды, в которой работают конкуренты; углубленное изучение сильных и слабых сторон.

2. Покупатели

   Изучая  покупателя, на Брестском электротехническом заводе уясняют для себя, насколько  сильны его позиции в процессе торга. Если, например, покупатель имеет  ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то завод стремится заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

3. Поставщики

   При выборе поставщиков на Брестском электротехническом заводе всесторонне изучают их деятельность и их потенциал, для того, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы предприятию максимум силы во взаимодействии с поставщиками. При изучении поставщиков в первую очередь обращают внимание на следующие характеристики их деятельности: стоимость поставляемой продукции и тенденции ее изменения; гарантии качества поставляемой продукции; временной график поставки; пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

4. Рынок рабочей силы

   Исследование  рынка рабочей силы производится для того, чтобы выявить его  потенциальные возможности в  обеспечении предприятия квалифицированными кадрами.

   На  Брестском электротехническом заводе изучают рынок рабочей силы как  с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности  и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для предприятия рабочей силе.