Анализ маркетинговой деятельности

     Следующий шаг - выделенным элементам поставить  в соответствие значимые параметры, по которым будет собираться, и  накапливаться информация. Многообразная типология маркетинговых отчетов описывается в классификаторе с одноименным названием, который подразделяется на:

• стандартные настраиваемые отчеты;
• дополнительные отчеты, получаемые путем более сложной обработки и группировки данных;

     - отчеты аналитической системы.

     В качестве примера типовых отчетов  можно привести следующие: сегментация  рынка и определение профиля  рыночных сегментов, соотношение сбыта  на сегментах рынка, степень присутствия  конкурентов на сегментах рынка. Кроме того, информационная система, при наличии специального программного обеспечения, может образовывать базу данных, тем самым накапливать информацию.

     Окончательным завершением работы будет «План  мероприятий» по результатам маркетинговых  исследований, который определяет, что, кем и в какие сроки должно быть сделано для того, чтобы компания более эффективно и точно могла удовлетворять платежеспособный спрос, что в конечном итоге приведет ее к успеху. На схеме 3 изложена структура информационной системы маркетинга.

     Дополнительной  сложностью, с которой столкнется руководство ССМ, вводя в структуру  компании маркетолога или отдел  маркетинга, будет «различие формата  идеологий» - сбытовой и рыночной. Менеджеры  ССМ уже ведут работу с позиций  тактического маркетинга, который в компании поставлен хорошо, поэтому некоторое «возвращение» или переход на стратегический уровень будет вызывать сильное сопротивление.

     Если  операционный маркетинг - это набор  конкретных методик, процедур, которые  можно формализовать и выполнить силами той или иной службы, и успех здесь зависит в основном от компетенции специалистов, то стратегический связан не с методиками, а с целями, миссией, видением компании. Проблема внедрения маркетинговой идеологии, той самой ориентации на потребности клиента решается именно на этом этапе, поскольку делается первая серьезная попытка ответить на вопрос: «кому нужны товары продаваемые ООО «Самарские строительные материалы»» на рынке? Стратегический маркетинг может прижиться, только если тактического станет недостаточно. Только тогда, когда у компании возникнут реальные проблемы с продажами, одна, две крупные проблемы и руководство поймет, что ему не хватает информации, что без этой информации, оно проиграет. Ведь если до этого большинство решений были чисто кабинетными: «мы так решили, потому, что мы правы и при этом никаких цифр, анализа». Если такие решения приводили к росту продаж, то зачем нужны дополнительные усилия?

     Если  возникает потребность в стратегическом маркетинге, после того как предприятие  отвечает на вопрос «Зачем продаваемые им товары нужны на рынке?», дальше уже проще - возникает потребность узнать какой набор товаров и услуг удовлетворяет стратегическим, среднесрочным и тактическим целям компании. Если речь заходит о емкости рынка, то по какому товару? Например, если идет речь о строительных материалах, то какова емкость рынка города Самара по этому сегменту? Какие конкуренты существуют по этому сегменту? Теперь руководство может осмысленно отвечать на вопросы: какие функции, направления маркетинга нужны для реализации целей компании.

     Вторая  сложность, это организовать взаимодействие служб.

     Консультанты  отмечают, что 50 %, а может быть больше или меньше, работы, которая называется маркетингом, выполняется специально созданным подразделением. Остальное делается другими службами, прежде всего планово-экономической - ценообразование, финансовой планирование объема продаж, составление бюджета продаж. Пример такого распределения в таблице

     Таблица 6

Пример  возможного распределения функций  маркетинга по отделам ССМ

     Чтобы правильно распределить функции маркетинга по подразделениям компании, нужно иметь как минимум Положение об организационной структуре компании, в которой описаны все виды товаров и услуг, функции менеджмента, дан перечень организационных звеньев, показано распределение видов продуктов и услуг, функций управления по этим звеньям. Только тогда процедура внедрения нового отдела (функционала) будет понятна всем и она не вызовет сопротивления со стороны уже имеющихся подразделений. Отсутствие этого описания -гарантия того, что начнутся трения между отделами.

     Отсюда  следует, что маркетинг нельзя поставить до тех пор, пока в компании нет важнейших элементов регулярного менеджмента организационной структуры, бюджетирования, управленческого учета.

     Однако, фактом внедрение в работу ССМ  отдела или специалиста по маркетингу - аналитическому, автоматического улучшения деятельности предприятия не наступает. Маркетинг - это еще и процесс, который требует управления. Консультантами описаны два сценария внедрения маркетинга. Первый - регулярный сценарий правильной постановки маркетинга состоит из следующих последовательных этапов:

     1. Распределение функций маркетинга по отделам.

2. Обеспечение маркетинговой службы (отдела, специалиста) финансовыми, человеческими, техническими ресурсами.

3. Постановка управленческого цикла по маркетингу.
4. Освоение специальных маркетинговых методик.
5. Регулярный маркетинг с возвращением на начальный этап для повторения всего пути и исправления ошибок.

     Второй  сценарий «героического внедрения» или «неправильной постановки маркетинга»:

     1. Начало с п. 4 - освоения специальных  маркетинговых методик, например брендинга или сегментации рынка по новым основаниям.

     2. Обеспечение службы маркетинга ресурсами.

     3. «Специалист» или «отдел» не оправдал надежд или ушел, так как «не выдержал» нагрузки.

      Заключение 

     В дипломной работе рассмотрены вопросы постановки регулярного маркетинга на предприятии ООО «Самарские строительные материалы» с целью усовершенствования его маркетинговой деятельности. Особый акцент в работе поставлен на проблемах «переходного» периода, когда предприятие, находящееся в одной идеологии - сбытовой переходит к маркетинговой, рыночной. Маркетинг на современной предприятии - это вопрос не только комплектации службы или отдела маркетинга. Это сложный управленческий процесс, в котором систематически увязываются между собой компоненты маркетинговой деятельности - ассортимент, цена, маркетинговые коммуникации с теми внешними условиями (рынком), в котором находиться предприятие. Кроме того, современные маркетинговые технологии, в частности брендинг, также должны быть освоены предприятием и включены в его стратегию для успешного развития и дальнейшего роста.

     Переход к рыночной или маркетинговой  ориентации для компании представляет собой своего рода реконструкцию, так  как необходимо, чтобы все звенья компании ориентировались в первую очередь не на то, что освоено, легко и привычно, а на то, что востребовано рынком.

     В работе системно описан рынок строительных материалов - его тенденции в России и особенно подробно рынок строительных материалов, в Самаре и Самарской  области, как целевой для ССМ. Было показано, что за прошедшие три года рынок строительных материалов как перспективный и быстрорастущий, особенно в отдельных сегментах, испытывает значительные изменения:

     1. Наблюдается рост по всем сегментам  строительных материалов – сухие  строительные материалы, гибсокартон и комплектующие, краски/эмали, герметики/ мастики/ пена, газоносительные блоки, тепло- и гидро- изоляционные материалы.

     2. Появляются быстро растущие новые  сегменты.

     3. Конкурентная борьба становиться очень острой, состояние рынка строительных материалов близко к насыщению, поэтому успешное развитие на нем будет связано с преобладанием именно маркетинговой ориентацией, технологиями брендирования.

     Для обеспечения конкурентоспособности ООО «Самарские строительные материалы», стоит задача перестроить свою стратегию, причем сделать это с наименьшими затратами и в режиме ежедневной работы.

     В дипломной работе предложены и обоснованы варианты совершенствования управления маркетинговой деятельностью ССМ.

     Первая  глава посвящена анализу маркетинговой деятельности предприятия и подходов к ее управлению в современных рыночных условиях. Вторая глава посвящена ситуационному анализу ССМ и положению продаваемых товаров ССМ на рынке строительных материалов. Основные положения ООО «Самарские строительные материалы»:

     1. Согласно матрице консалтинговой группы Маккинзи у ССМ положение «трудного ребенка», у которого есть хорошие перспективы, но необходимы дополнительные вложения, способствующие увеличению доли на рынке. Ситуацию усугубляет брльшое количество конкурентов, которые компенсируют рост рынка и он становиться близок к насыщению.

     2. В ССМ преобладает сбытовая и производственная идеология маркетинговой деятельности.

     3. Отсутствует самостоятельная маркетинговая стратегия. В настоящее время поведение предприятия отражает общие тенденции стратегий лидеров рынка – «Castoramma», «Наш дом». Однако, несмотря на относительно низкую стоимость подражательных стратегий, они не способствуют захвату рынка и приводят к тому, что позиции предприятия ослабевают.

     4. Все основные особенности рыночной  среды и характерные моменты  ССМ обобщены в SWOT -анализ, где  в качестве основных угроз  - насыщение рынка, активизация  конкурентов, брендирование продукции  конкурентов и «сильные бренды»,  а слабые стороны - небольшая  доля рынка, низкая известность ООО «Самарские строительные материалы, отсутствие четко выраженного позиционирования, нет ориентации на работу с целевыми сегментами, отсутствуют усилия по формированию бренда ООО «Самарские строительные материалы».

     Сильные стороны: высокое качество продукции, хорошо укомплектованный и технологичный отдел продаж.

     Отсюда, для перевода слабых сторон в сильные  и опасности в возможности  необходимо:

1. Перевести предприятие на маркетинговую идеологию

2. Разработать маркетинговую стратегию

     3. Осуществить усилия по формированию бренда ООО «Самарские строительные материалы».

     Все эти решения приводят к усилению регулярных форм маркетинга, внедрение  отдела или специалиста с недостающими в настоящее время функциями  в структуру ССМ. С другой стороны ССМ представляет собой безубыточное предприятие и работает на рынке с 2004 года, значит, маркетинговая деятельность активно поддерживается, просто диффузно представлена и распределена по разным исполнителям. В работе нами проведена декомпозиция функций маркетинга.

     Декомпозиция  маркетинговой деятельности ССМ  показала, что на нем преобладает  так называемый трейд-маркетинг (операционный, тактический). ССМ необходимо овладеть аналитическим и стратегическим уровнем маркетинга.

     В работе описаны варианты перехода к новым уровням с учетом имеющейся ситуации, а также выделены возможные проблемы, с которыми может столкнуться внедрение в структуру управления нового подразделения (сопротивление, непонимание необходимости систематической маркетинговой информации, «неправильная постановка» форсированными усилиями).