Женщина как топ-менеджер в российской компании

2.4 «Управленческая решетка» Блейка и Моутона

Результаты измерения  с использованием "управленческой решетки" Блейка и Моутона, которые провели данные исследователи, показывают, что вопреки сложившемуся стереотипу о сосредоточенности на формировании отношений между людьми на работе среди женщин-руководителей соотношение между распространенностью ориентации на задание (60%) и распространенностью ориентации на человека (40%) то же самое, что и среди мужчин. В целом, наблюдается смещение в сторону большего интереса к работе и меньшего интереса к человеку. Таким образом, суждение о меньшей эффективности руководителей среди женщин, чем среди мужчин, якобы в силу их концентрации на устроении гармоничных человеческих отношений, приводящей к потере внимания к производственным результатам, достижению эффективности функционирования организации, не подтверждается данными исследования, проведенными авторами.

2.5 Исследования А. Е. Чириковой

Исследование  стилей лидерства мужчин и женщин-директоров АО, проведенных А. Е. Чириковой на выборке из 120 директоров в целом  подтвердило вскрытые ранее закономерности. Оно еще раз позволило убедиться  в том, что женщины обладают большей  пластичностью в творении своего менеджмента, и используют те стили  лидерства, которые наиболее эффективны, не являясь последовательными приверженцами  того или иного стиля. Однако в  нашем исследовании смешанные стратегии  лидерства демонстрировали не один мужчина из десяти, а 4 из 10.[13]

Как показывают материалы интервью, женщина эффективно реализует не только "стратегии  выживания", но и стратегии развития, выстраивая более осторожные отношения  со своими партнерами и избегая слишком "рисковых" стратегий. Однако это  не означает, что женщина не умеет  рисковать. На вопрос о том, как часто  директору приходится рисковать  в своей работе, характер ответов  относительно частоты риска существенно  не отличался у директоров разного  пола.

Свыше 50% опрошенных мужчин - менеджеров, работающих под  началом женщин, удовлетворены женским  руководством и не хотели бы смены  управления. Более 40% опрошенных менеджеров - мужчин к числу недостатков женского менеджмента относят его жесткость, а совсем не мягкость, как это  принято считать. Правомерность  подобных оценок, вероятно, вполне вероятно имеет под собой некоторые  основания, что особенно отчетливо  будет видно при анализе восприятия женщин-руководителей менеджерами  и персоналом предприятий.

Сравнительный анализ мужского и женского менеджмента  позволяет говорить о том, что  женщины-директора не только не проигрывают  мужчинам как менеджеры, но иногда действуют  более успешно, обеспечивая более  устойчивые условия существования  для своего предприятия.

Анализ материалов интервью дает возможность заключить, что женщинам присущ стиль лидерства, основанный на вознаграждающих и эмпатийных стратегиях, в то время как мужчины являются сторонниками принуждающего и экспертного стилей. Однако ни те, ни другие не являются явными последователями одностороннего лидерства: или того, или другого. Как правило, эффективные менеджеры неосознанно пытаются реализовать именно комбинированные или смешанные стратегии лидерства.

Исследования, проведенные  с руководителями частного бизнеса, также как исследования директорского  корпуса, дают основания для предположения, что не следует преувеличивать специфику  женского и мужского лидерства.

Лидерские качества имеют  общую природу и не зависят  напрямую от половых различий. Как  показало исследование, в общем ряду проранжированных качеств, которые  по мнению респондентов, позволяют  им достигать успехов в управлении предприятием, пять из выделенных девяти качеств лидеров присутствуют у представителей той и другой группы одновременно. Относительно совпадающими качествами у мужчин и женщин директоров, являются: умение действовать в ситуации конфликта и угрозы риска ,, постоянная готовность к изменениям, способность к нововведениям, умение эффективно использовать навыки и способности других людей, умение противостоять давлению и нажиму, отстаивать свою позицию. [19]

Эти выводы, свидетельствующие  о том, что характеристики пола не являются определяющими при лидировании, хорошо согласуются с концепцией андрогинной теории лидерства, которая подчеркивает, что успешные модели лидерства осуществляют те из руководителей, которые независимо от собственного пола имеют психологический репертуар поведения и мужчин и женщин - управленцев. Это означает, что и мужчины, и женщины имеют практически равные психологические возможности для управления предприятием, и характеристики пола практически не выступают ограничителями для эффективного менеджмента. Более того, женщины по сравнению с мужчинами отличаются высокой ответственностью и дисциплинированностью на фоне весьма гибкого использования всего репертуара управленческих технологий.

3. Женщина-директор в частной жизни:

как сохранить  семью и успех в работе одновременно

Актуальность анализа  особенностей совмещения работы и семьи  женщинами-руководителями продиктована тем, что, в отличие от мужской  модели, в которой требования работы и требования семейно-бытовой сферы  предъявляются последовательно, в  женской модели две роли осуществляются одновременно. Это провоцирует появление  ролевых конфликтов и ролевой  перегрузки [16, с. 164].

Основным источником стресса  для деловых женщин, как следует  из работ американских исследователей, является “некачественное” исполнение ролей хозяйки и матери, несмотря на то, что члены семьи не воспринимают его как неудовлетворительное [1, р. 34]. Интеграция деловой и семейно-бытовой сфер у деловых женщин чаще происходит по “мужской” модели – они позволяют работе вторгаться в семейную сферу - тогда как у традиционно- ориентированных работающих женщин, наоборот, семья вторгается в рабочую сферу [6, р. 15].

Особенности совмещения работы с семейно-бытовой сферой у женщин среднего управленческого звена  изучались при сопоставлении  субъективной оценки самих женщин с  оценками членов их семей [5, р. 32]. Было обнаружено завышение женщинами своих стандартов в хозяйственной сфере, а также преувеличенное переживание чувства вины из-за эмоциональной вовлеченности в работу, недостаточности времени, уделяемого семье,  вследствие сверхурочных работ. Брачные партнеры участниц исследования, в свою очередь отмечали, что в большинстве случаев даже не замечают обстоятельств, провоцирующих эти переживания у женщин. Это позволяет психологам, специально изучавшим этот вопрос [16, с. 54] сделать вполне обоснованное предположение - женское чувство вины в подобной ситуации необоснованно, спровоцировано только завышенными стандартами,  которыми руководствуются деловые женщины как в работе, так и в семейно-бытовой сфере..

Анализ особенностей совмещения работы и семьи женщинами- руководителями , в сравнении с другими женщинами, занятыми разными типами работы, требующими разного уровня вовлеченности в дело, позволяет утверждать, что первые считают себя в наибольшей степени реализовавшимися в обеих сферах – семьи и работы.

Результаты исследований на российской выборке, проведенных Г.  Турецкой, подтвердили многие закономерности, отмеченные в работах зарубежных исследователей. Самый неожиданный вывод, ломающий привычные представления о женщине-руководителе, состоит в том, что,  достигая высокого делового статуса, она не жертвуют ради карьеры семьей.  Именно среди «инновационных» женщин (в основном руководителей) высока доля лиц, состоящих в браке и имеющих детей. У женщин других типов не происходит одновременного развития в обеих сферах: «вынужденно- активные» женщины в большей степени реализуются в семье, а «профессионально-активные» - в работе.

Таким образом, у российских женщин-руководителей наблюдается  более или менее гармоничное  совмещение сфер работы и семьи как  на уровне установок, так и в реальной жизни. При этом все же чуть выше оценивают степень своей реализованности в работе, чем в семье, хотя оценки достаточно высоки в обоих случаях.

Возникает вопрос - как удается  «сверхзагруженной» женщине- руководителю сохранять семейные отношения без  ущерба для работы?  Если проанализировать исследования зарубежных авторов, то их интерпретации решения этой проблемы могут быть описаны моделью «минимизации ролей». В этой парадигмеженщины идут на отказ от каких-либо ролей (например, сознательная бездетность) или на совмещение ролей при соответствующей организации  бизнеса (например, семейный бизнес) [17, с. 17].

Интересно то, что и российские исследователи склонны согласиться  с моделью минимизации ролей, когда речь идет о российских женщинах, однако без учета достигнутого ими  иерархического статуса [18, с. 254-256].

Чаще всего российские женщины развивают в деловой  сфере стратегии суперженщины и  управления временем, в семейно-бытовой  –отсекания дополнительных обязанностей и управления временем. Наименее охотно женщины идут на снижение своих стандартов. Однако преобладание тех или иных стратегий зависит от типа исследуемых  женщин. Женщины инновационного типа, глубже вовлеченные в деловую  активность, имеют более разработанные  механизмы преодоления ролевой  перегрузки. Наиболее рациональную, по утверждению западных исследователей, стратегию планирования инновационные  женщины применяют чаще других [19, С. 165].

Исследования Г. Турецкой позволяют утверждать, что семья, связанные с ней хозяйственные  заботы, межличностные отношения  внутри родственного круга ограничивают деловую активность женщин разных типов  в равно малой степени. Наоборот, семья и личная жизнь способствуют развитию деловой активности, обеспечивая компенсацию неизбежных в работе нагрузок, так называемые тылы, необходимость которых признают все женщины. При этом женщины-руководители проявили особую способность находить в семейно- бытовой сфере не ограничение, а стимул для работы и реальную поддержку.  Эта способность отличает их от представительниц других типов женской деловой активности.

Нельзя сказать, что принятие семьей карьерного роста женщины  происходит быстро и не сопровождается напряженностью в семейных отношениях, однако постепенно женщине удается  переломить настроение внутри семьи  и даже вызвать к себе уважение.

«Муж очень долго переживал  мое директорство, - рассказывает Людмила  Пермиловская. - Хотя денег он всегда больше получал. Года три он не хотел  с этим мириться. Потом свыкся, теперь уважает».

Проведенное исследование позволяет  расширить и уточнить те модели приватной  жизни и поведения, которые позволяют  женщине-руководителю сочетать рабочие  и семейные функции. Прежде всего, обращает на себя внимание тот факт, что перечень стратегий, используемых женщиной в  процессе семейной и деловой жизни, не ограничиваются уже упоминавшимися четырьмя стратегиями.

В исследовании А. Е. Чириковой  лишь небольшое число женщин-руководителей (около 20%) использовали скорее не стратегию  суперженщины, а модель доминирующего  лидерства в семье, неизменно  подчеркивая вынужденность выбранной  позиции и осознанное желание  от нее отказаться. Эта стратегия  могла касаться как отдельных  сторон семейной жизни, так и всего  ее пространства:

 «Я давно работаю  руководителем. Около 30 лет я  на руководящей работе. Я стараюсь  не поддаваться этому чувству,  но появляется ощущение, что я  во всем права. И это даже  дома проявляется. Я и дома  все на себя взяла.. Это директорство  мне мешает». 

Можно предположить, что  доминирующая позиция в семье  свойственна тем женщинам, которые  обладают исходно высоким потенциалом  лидерства как некоторой характерологической  чертой. Поэтому ведущая роль в  семье -  результат не директорской позиции, а, скорее всего, стремления реализовать  свои лидерские качества и в этом пространстве жизни. Вполне возможно, что директорская позиция может  служить гармонизации семейных отношений  хотя бы потому, что позволяет реализовывать  лидерские качества женщины вне  семьи, способствуя тем самым  снижению конкуренции за лидерство  в семье. Как показало исследование, наиболее распространенной моделью поведения российских женщин-руководителей в семье стала стратегия снижения стандартов.

Среднюю позицию по отношению к крайним стратегиям: суперженщины и снижения стандартов занимали модель отсекания и модель планирования.

В ходе исследования отчетливо  выделилась еще одна важная стратегия –  переключения, или модель разделенной ответственности. Ее реализация может происходить в том случае, если члены семьи добровольно соглашаются с принятием женщиной лидирующего положения на предприятии и компенсируют отсутствие у нее возможности заниматься семейными делами в полном объеме. В основе выделенной стратегии - попытка женщины расти по карьерной лестнице, получая добровольное согласие членов своей семьи на «продвижение» и осознание последними необходимости брать на себя существенную часть ее семейных функций. Такой семейный договор приводит иногда не к ухудшению семейных отношений, а к их улучшению.

Описанная модель разделенной ответственности может быть использована, как показывают данные интервью, только в том случае, если в семье сохраняются теплые эмоциональные отношения, существует взаимное приятие членами семьи друг друга. В случае более конфликтного характера отношений в семье, женщины- руководители вынуждены прибегать к модели прагматичной коррекции семейных отношений. Эта модель упоминалась нечасто, но она существует, и ее нельзя не принимать во внимание. Реализуя ее, женщина ставит в прямую экономическую зависимость поведение более слабых в данном плане членов семьи и таким образом заставляет их считаться с собой и своей работой.