Зарубежный опыт в менеджменте в белорусской экономики

     Хорошо поставленная система контроллинга помогает правильно и своевременно оценивать ситуацию на предприятии и планировать действия по повышению эффективности его работы.

     Задача  контроллинга заключается не в поиске виновных лиц, а в выявлении и устранении причин, которые помешали достижению цели.

     Внедрение системы контроллинга на промышленном предприятии происходит по трем направлениям:

1. подготовительный этап (изучение текущего состояния предприятия, экспресс-анализ);
2. этап внедрения контроллинга, который включает:

• изменения в системе управления;

• изменения в организационной структуре;
• информационные потоки в системе предприятия;
• персонал и возможные проблемы.

3. этап автоматизации (в случае необходимости) [17].

     Подготовительный  этап. Подготовительный этап представляет собой общее ознакомление с процессом работы данного предприятия.

     При данном процессе необходимо максимально  формализовать отношения. Не следует упрашивать людей подать документы в срок или подготовить необходимую информацию. Система контроллинга основана на оперативном учете и только с помощью оперативных данных, т.е. данных предоставляемых в срок возможны планирование и анализ. Поэтому сразу необходимо настроить персонал на соответствующую работу.

     Этап  внедрения. В случае достижения согласия по всем вопросам осуществляется второй этап, в котором с каждым отделом начинается детальная проработка всех основных моментов контроллинга. На этом этапе либо создается отдел контроллинга, либо группа опытных и обученных сотрудников обязывают к ведению данной работы. В случае необходимости на данном этапе проводят обучение сотрудников.

       Изменение в системе  управления. Внедрение  центров ответственности. Распределение по центрам финансовой ответственности существует для оптимизации планирования, учета и контроля деятельности предприятия. Законодательство Республики Беларусь обязывает каждое предприятие вести бухгалтерский учет. Но для принятия управленческих решений существует объективная необходимость предприятия в рамках системы контроллинга специального управленческого учета.

     Изменения в организационной  структуре при  внедрении системы  контроллинга. В различных странах нет единого подхода к вопросу системы структурной организации контроллинга на практике.

     В США в большинстве случаев  контроллер – это коммерческий директор предприятия или, по нашей терминологии, заместитель директора по экономике, главный экономист. Ему подчинены отделы и службы внешнего учета (финансовая бухгалтерия), производственной бухгалтерии, ревизии, организации производства, страхования и зачастую информационно-вычислительный центр.

       В Германии должность контроллера  вводится на крупных и средних  фирмах, использующих систему контроллинга. Из обычной структуры заводоуправления ему передаются в административное подчинение производственная бухгалтерия, отдел статистики, планирования и прогнозирования. Главный бухгалтер и его служба непосредственно контроллеру не подчиняются [18].

     Контроллер  на небольших предприятиях в России довольно часто является, прежде всего, руководителем службы бухгалтерского учета. Организационная, или наладочная, функция в контроллинге – консультационная поддержка менеджмента – лучше всего выполняется контроллером, который владеет пригодным для использования инструментарием.

     Однако  для МЗХ ЗАО «Атлант», крупного предприятия, для эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров необходимо создать специальное структурное подразделение – службу контроллинга. Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии – анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.

     При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:

• Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.
• Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.
• Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга.
• Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.
• Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.

     В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре МЗХ ЗАО «Атлант».

     На  первом этапе существования служба контроллинга может представлять собой рабочую группу от трех до четырех человек, которая будет выполнять роль аналитической службы и обеспечивать руководителей (в первую очередь заместителя директора по экономике, финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии; периодически составлять развернутые аналитические отчеты, прогнозировать показатели финансово-экономического положения предприятия, проводить экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживать методику планирования в планово-экономическом отделе.

     На  первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне цехов предприятия, так как заполнение аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на экономистов цехов.

     Таким образом, служба контроллинга на МЗХ ЗАО «Атлант» в этот период деятельности может представлять собой небольшую группу высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.

     Как и любая финансово-экономическая  служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления будет устанавливать связи с другими службами и отделами, налаживать информационное сотрудничество, будет происходить более точное разделение функций.

     Впоследствии  служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых.

     Опираясь  на опыт зарубежных стран на МЗХ  ЗАО «Атлант» целесообразно подчинить службу контроллингa напрямую генеральному директору, таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб.

     Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде в привилегированное положение, поскольку приказом генерального директора остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию.

     Принципиальное  отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).

     Часто приходится слышать, что анализом затрат и предложениями по оптимизации  экономической работы предприятия  могут заниматься специально создаваемые временные группы. Допустим, собирается такая группа, состоящая из специалистов планового, финансового отделов и бухгалтерии, раз в две недели и ищет решения проблем в области аналитической работы. Похожая организационная форма решения проблем существует во многих западных компаниях. Однако, аналитическая работа в области затрат не может вестись на такой временной основе. Аналитическая работа – это системная работа, и она требует системного подхода, paботы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным вариантом на МЗХ ЗАО «Атлант» является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

     Состав  службы контроллинга. В службе контроллинга, состоящей из трех-четырех сотрудников (контроллеров), у каждого будут свои должностные обязанности, и в то же время должен соблюдаться командный принцип работы, когда какое-то крупное аналитическое задание сотрудники службы контроллинга выполняют все вместе, помогая друг другу.

     Согласно  опыту внедрения контроллинга на ряде крупных российских предприятий можно сделать вывод, что рациональным является состав службы контроллинга представленный на рисунке. 

     Рисунок. Состав службы контроллинга на предприятии

     Источник. – [16]

     В дальнейшем должны быть разработаны  должностные инструкции данной службы.

     Информационные  потоки в системе  контроллинга на предприятии. Система информационных потоков – важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия – это информация особого рода.

     Среди типичных недостатков системы информационных потоков белорусских предприятий  следует назвать: дублирование предоставляемой  информации; отсутствие необходимой  информации; неоднозначное распределение ответственности за конкретную работу; несвоевременность предоставления информации, которая может и не доходить до адресата; после получения информации могут потребоваться уточнения.

     Поэтому важной задачей службы контроллинга становится совершенствование системы информационных потоков, изменение алгоритмов прохождения документов, автоматизация передачи информации. Система информационных потоков контроллинга должна органично встраиваться в общую систему информационных потоков предприятия. Внедрение системы контроллинга содействует перестройке и оптимизации системы информационных потоков, совершенствованию всего экономического документооборота предприятия.

     В таблице 2.1 отражена взаимосвязь контроллинговых мероприятий, качества отчетной документации и оперативности получения информации руководящим звеном корпорации ЗАО «Атлант»(1994-2010 гг.) [19]. 
 
 
 
 
 

     Таблица 2.1

     Совершенствование экономического документооборота корпорации ЗАО «Атлант»(1994-2006 гг.)