Японский менеджмент

      Идея создания  в рамках фирмы «кружков  качества»   или  «групп  нулевых

дефектов» была импортирована  из США в конце 50-х годов. Однако в Японии  эта

идея  получила  качественно  новое   наполнение   и   привела   к   созданию

специфического и весьма  эффективного  механизма  повышения  отдачи  каждого

работника.  Такое  повышение  отдачи   достигается   во   многом   за   счет

использования тщательно  продуманной системы мотивации, а  также  морального,

психологического  и  материального  принуждения  работников  к   постоянному

повышению  производительности  и  качества  труда,   которая   действует   в

замаскированном виде.

      Создание  «кружков качества» в японских  фирмах осуществляется обычно  в

рамках специальных программ, рассчитанных на несколько лет.  Эти программы

предусматривают   проведение   специальных   мероприятий    по    подготовке

управляющих  среднего  звена  и  рабочих  по  повышению   их   квалификации,

разъяснению целей и  задач  работы  «кружков  качества»  .  Для координации

работы  таких  групп  в  рамках   фирмы   обычно   формируется   специальный

организационный механизм. Этот механизм, как правило, состоит  из  различных

комитетов и проектных  групп, которые должны организовать и направить  работу

низовых звеньев, формулировать  задачи по повышению производительности  труда

и качества продукции для  каждого подразделения.

      Практика  японских  фирм  по  использованию   подобных  форм  вовлечения

работников  в  процесс  повышения  производительности   труда   и   качества

продукции  показала  их  довольно  высокую  эффективность.  Так,  количество

предложений, поступивших  от «кружков  качества»  в  фирме  «Тоёта»,  имеющей

более 46 тыс. работающих, составило  более 850 тыс., а в  фирме  «Ниссан»  от

56 тыс. работников было  получено более 1,2 млн. предложений.  Причем  уровень

внедрения в обеих фирмах составил около 85%.

      В японской  литературе по управлению широко  пропагандируется  тезис  о

том, что «кружки качества»  и  подобные  группы  создаются  исключительно  на

добровольной основе. Однако  анализ  показывает,  что  руководство  компании

создает такие условия, при  которых работник не может  не  участвовать  в  их

деятельности. В противном  случае он рискует не только  значительно  ослабить

свои шансы на продвижение  по службе,  но  и  подвергнуться  дискриминации  в

оплате труда, первоочередному  увольнению и т.д.

      Специальные   программы,  формируемые  на  среднем  уровне  управления,

ориентируют деятельность «кружков качества» на решение очень широкого  круга

проблем.  Сюда  входит   сокращение   брака,   усовершенствование   техники,

технологии, оснастки, рационализация маршрутов движения деталей  и  загрузки

оборудования на своем  участке, снижение всех  видов  издержек  производства,

повышение квалификации персонала. Руководство  японских  компаний  оказывает

довольно широкую поддержку  деятельности  кружков.  Рабочим  предоставляется

возможность пользоваться для  проверки своих идей  необходимым  оборудованием

и материалами, разрешается  проводить  заседания  кружков  в  рабочее  время.

Компании, как правило, оплачивают организацию соревнования  между  кружками,

участие в отраслевых и  региональных конференциях, обучение рабочих в  рамках

различных программ повышения  квалификации и т. п.

      Деятельность  «кружков качества» обычно  протекает   следующим  образом.

Усилиями всей группы и  при  участии  руководства  данного  производственного

подразделения  выделяется  набор  проблем,  которые  необходимо  решать   за

конкретный  временной  отрезок   (квартал,   год),   и   осуществляется   их

ранжирование   в   плане   первоочередности   решения.    После    выделения

первоочередной проблемы проводится ее совместный анализ  с  целью  выявления

степени   влияния   имеющихся    трудностей    на    качество    работы    и

производительность. На этой фазе для поиска наилучшего решения  устраиваются

коллективные обсуждения путей ее решения. Результатом  такого  коллективного

анализа обычно является выработка  общего  пути  решения  проблемы,  которое

принимается всеми членами  группы  как  результат  совместного  творчества  и

целенаправленно проводится в жизнь, т. е. внедряется в производство.  Важная

роль в подготовке  и  проведении  таких  обсуждений  отводится  руководителю

такого кружка, которым  обычно является  неформальный  лидер  данной  группы.

Руководители кружков  проходят подготовку на специальных  семинарах,  где  их

обучают  основам  психологии,  умению  организовать  обсуждение,   а   также

специальным   дисциплинам,   необходимым    для    выявления    и    анализа

производственных проблем.

      Оценивая  эффективность  работы   рационализаторских   групп,   какими

являются «кружки качества»  в  японских  фирмах,  можно  утверждать,  что  в

умелой  организации  их  работы  и  в  обеспечении   постоянной   активности

производственного персонала  в решении текущих проблем  и  кроется  очередной

«секрет» успехов в  повышении производительности труда  и качества в  японской

промышленности.

      Экономическая  эффективность работы «кружков  качества» довольно высока.

Так, по имеющимся оценкам, в среднем годовая экономия от одного  предложения

в крупной японской компании составляет около 5  тыс.  долл.,  а  на  каждого

члена  кружка   приходится   50—60   предложений   в   год.   Помимо   чисто

экономического  эффекта  в  ходе  работы  кружков  повышается   квалификация

персонала,  стимулируется  творческая  активность   работников,   улучшается

морально-психологический    климат,    т.    е.    создается     необходимый

образовательный и квалификационный фундамент для творческой деятельности.

 

      2.5   Подготовка  кадров

 

      В Японии  уделяется значительное  внимание  развитию  всех  направлений

подготовки и переподготовки кадров.

      Для обеспечения  процесса постоянного повышения  квалификации и развития

профессиональных навыков  широко используются  различные  курсы  и  программы

обучения, ориентированные  на самые различные категории  трудящихся.

      По  данным  ряда   социологических   обследований,   квалифицированный

японский рабочий расходует  на профессиональную подготовку  в  6  раз  больше

времени, чем работник американской компании.

      В последние  годы все больший упор делается  на  развитие  способностей

быстро  перестраиваться  с   одного   вида   деятельности   на   другой,   а

профессиональная подготовка приобретает универсальный характер.

      Как   и  в  других  развитых  капиталистических   странах,   подготовка

производственного  персонала  и  повышение   квалификации   всех   категорий

работников в Японии осуществляются в рамках двух базовых систем  подготовки.

Одна  система  включает  в  себя  различные  межотраслевые   программы   как

общеобразовательные, так  и специализированные,  ориентированные  на  те  или

иные   группы   работников.   Эти   программы   обычно   осуществляются    в

государственных или частных  центрах —  университетах,  школах  бизнеса  —  и

финансируются как из государственных  фондов, так  и  из  источников  частных

фирм.  Другая  система  подготовки  является  более   специализированной   и

включает в себя  различные  внутрифирменные  курсы,  которые,  как  правило,

функционируют независимо друг от друга.

      Эти две  системы, несмотря на организационное  разделение, тесно связаны

между  собой,  по  существу  представляя  собой  единый  механизм   массовой

подготовки  и  переподготовки   как   высококвалифицированных   специалистов

(включая рабочих),  так   и  профессиональных  менеджеров  в  соответствии  с

потребностями рыночной экономики.

      Анализ  показывает,  что   большинство   крупных   японских   компаний

предпочитает брать на  себя  практически  все  расходы  по  подготовке  всех

категорий  работников  от  производственных  рабочих  до   менеджеров.   Эти

программы, как правило, весьма насыщенны и ориентированы преимущественно  на

специфику работы данной фирмы.

      Программы  внутрифирменной подготовки играют, пожалуй, центральную роль

в формировании технической  и  управленческой  прослойки  японских  компаний,

воспитании  квалифицированных  и в максимальной  степени преданных фирме

работников,  готовых,  не  жалея  сил,  служить  крупному  капиталу  в  лице

«компании-семьи»  и  готовых  полностью  подчинить  свои  текущие   интересы

долгосрочным целям ее процветания.

      Устойчивая  ориентация японских фирм  на  внутренние  системы  развития

кадрового потенциала приводит к тому, что подготовка и  переподготовка  всех

работников фирмы, включая  управляющих  различных  уровней,  производится  не

эпизодически, а постоянно. Следует также отметить,  что  вопросы  подготовки

кадров  и  управления  персоналом  рассматриваются  в  качестве   одной   из

важнейших функций аппарата управления фирмой.

      Существенным  элементом повышения квалификации  управляющих  в  японских

корпорациях является так называемая ротация персонала. Смысл ее  заключается

в регулярной (один раз  в  несколько  лет)  смене  рядовыми  и  руководящими

работниками своего места  работы внутри фирмы (меняется не только  должность,

но и подразделение,  в  котором  служащий  работает).  Эта  форма  повышения

квалификации одновременно  включает  и  планирование  карьеры  управляющего.

Ротации персонала уделяется  большое внимание, поскольку, по мнению  японских

специалистов, длительное пребывание работника на одной и  той  же  должности

вызывает  потерю  интереса  к  работе,  снижение  уровня  ответственности  и

исполнительской дисциплины.