Японский менеджмент

это  образовательный  и  познавательный  процесс.  С  другой  стороны,   это

процесс, который содействует  участию рабочих в  мероприятиях,  затрагивающих

их   повседневную   работу.   Это   обеспечивает   основу   для    взаимного

сотрудничества менеджмента  и рабочих.

За вклад в достижение высоких результатов  в  области  управления  качеством

ежегодно с 1951 года в Японии вручают премии У.  Э.  Деминга  -  основателя,

как считается, управления качеством  в Японии.

В связи с постоянно  изменяющимися вкусами, потребностями  людей и  появлением

новых  технологий  от  руководителей    требуется   постоянная   перестройка

самосознания  и   ориентировок,  которые  в  самом  общем  виде  могут  быть

сформулированы так:

1) Прежде всего - качество, а не кратковременные прибыли

Главный человек  -  потребитель,  то  есть  нужно  стоять  на  точке  зрения

конечного пользователя.

Следующий этап производственного  процесса -   потребитель  твоей  продукции.

Этот лозунг позволил устранить  барьеры  и  разобщенность  между  отдельными

стадиями жизненного цикла  продукции

Информационное обеспечение  и  применение  экономико-математических  методов

делает процесс принятия решений спокойным, эффективным  и  более  творческим

занятием.

Человек в системе управления - вовлечение всех  без исключения работников  в

процесс управления качеством.

Функциональное управление.

 

      Кружки  качества.

 

      Только  благодаря господству корпоративного  духа японцы могли создать  в

фирмах систему добровольных “кружков качества”, которые вовлекают  рабочих  в

деятельность за повышение  качества  продукции,  за  ее  бездефектность,  за

снижение уровня  производственного  травматизма  и  т.  д.  Кружки  качества

действуют во всех крупных  фирмах и более чем в 50%  мелких  фирм.  В  Японии

действует около 1 миллиона  кружков  качества,  в  них  участвуют  около  10

миллионов человек.

Первые подобные кружки появились  в начале 60-х годов на предприятиях “  Кобэ

сэйко” и “ Ниппон кокан”.  Тогда  они  именовались  кружками   “контроля  за

качеством продукции”. На первых порах они напоминали американские  группы  “

за бездефектность ”, действующие без поддержки или даже  вопреки желаниям

основной массы рабочих. Однако скоро японские кружки контроля  за  качеством

продукции получили широкое  признание среди рядовых  работников.  Руководство

фирм  неустанно  развивало  деятельность  кружков,  всячески   поощряло   их

участников.  На  предприятиях  появились  лозунги:  “Борись  за  искоренение

погрешности в 0.1 миллиметра”, “Своди к нулю  погрешность  в  0.1  секунды”,

“Включайся в движение за лучшую технологию в мире” и  т. д.

В деятельности кружков качества за последнее время  выявились  две  основные

тенденции. Во-первых, их функции  переросли  производственные  рамки,  начали

проникать в сферу повседневной жизни. Во-вторых, кружки “ за качество”  и  “

бездефектность”  продукции  стали  решать  задачи,  связанные  с  повышением

“качества” и обеспечением  “бездефектности”  труда.  В  зону  компетентности

кружков  включаются  ныне  проблемы  повышения   производительности   труда,

снижения затрат, совершенствование  технологических процессов.

Кружки качества объединяют,  как  правило,  6-10  работников  одного  уровня

иерархии, выполняющих сходную работу. Они собираются  1-2  раза  в неделю.

Каждая группа имеет лидера и докладывает руководству о  полученных  решениях.

Рационализаторским  предложениям,  исходящим  от  рабочих  предается   особо

важное значение. На каждого рабочего  приходится  18-22  рационализаторских

предложения в  год.  Полезные  предложения  часто  вознаграждаются   в  виде

ручек,  медальонов,  памятных  значков.  Денежные  вознаграждения   получает

кружок качества и поровну  распределяет их между своими членами. В  концепции

кружков качества как  практического  инструмента  решения  проблем  качества

важен   набор   методик,   которые   используются   для   решения   проблемы

производительности     труда,     снижения     затрат,     совершенствования

технологических процессов. Часто применяется диаграмма  причин  и  следствий,

называемая графиком Исикавы (в настоящее время ведущий специалист  в Японии

по вопросам управления качеством  продукции) или ”рыбьим  скелетом”  (рис.1).

Однако  диаграмма  имеет  обобщенный  характер,  для   каждого   конкретного

производственного процесса строится своя диаграмма.

В основной своей массе  рабочие откликаются на такую  форму  вовлечения  их  в

работу предприятия и  активизируют свою деятельность, консолидируя тем  самым

корпоративный дух фирмы.

[pic]

 

 

 

                      2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ЯПОНИИ

 

      Большое  внимание специалистов  во  всем  мире  привлекают  особенности

японской системы управления персоналом, использование которой  обуславливает

достаточно   высокую   эффективность   функционирования   крупных   японских

компаний. Рассмотрим особенности  этой системы.

 

2.1 Система «пожизненного  найма» рабочих и служащих

 

      Это система,  согласно которой работник, принимаемый   на  службу  после

окончания учебы, работает в  данной корпорации вплоть до выхода на пенсию.  В

самых общих чертах механизм функционирования  системы «пожизненного найма»

обычно действует следующим  образом. Ежегодно  компания  или  государственное

учреждение  нанимает  определенное  число  выпускников  высших  или  средних

учебных заведений, которые  в торжественной обстановке  принимаются  в  число

работников фирмы на испытательный  срок. Они проходят в течение  года  полный

курс подготовки к  определенной  должности  в  том  или  ином  подразделении

компании под руководством специально выделенного  сотрудника.  По  истечении

года сотрудники, зарекомендовавшие  себя положительно,  обычно  включаются  в

постоянный штат компании, а через пять  или  более  лет  (и  при  достаточно

высоких показателях работы) могут быть назначены  на  различный  руководящие

должности на среднем уровне  иерархической  лестницы  в  системе  управления

фирмой.  По  достижении  55-60-летнего   возраста   все   работники,   кроме

управляющих высшего уровня, должны выйти  на  пенсию,  а  на  освободившиеся

места назначаются более  молодые работники, имеющие необходимую  квалификацию

и соответствующий стаж работы в данной компании.

      Конечно,  совершенно не  обязательно,  что   кандидат  на  ту  или  иную

должность по истечении испытательного  срока  будет  зачислен  в  постоянный

штат компании, а  тот  или  иной  работник  будет  обязательно  назначен  на

должность  руководителя  подразделения.   Чтобы   заслужить   повышение   по

служебной лестнице, японец должен посвящать этому не только  рабочее,  но  и

большую  часть  свободного  времени,   постоянно   демонстрировать   высокую

лояльность  и  преданность  компании,  поддерживать  хорошие   отношения   с

коллегами по работе, т.е.  доказать  руководству,  что  именно  он  и  никто

другой является лучшим претендентом на ту или  иную  руководящую  должность.

Такой порядок не только не ослабляет конкуренцию  среди  персонала  японских

компаний, но делает ее более  жесткой  и  бескомпромиссной,  хотя  и  носящей

скрытый характер.

      При найме  на работу  большинство  японских  фирм  использует  довольно

жесткую  систему  отбора  кандидатов  в  постоянный  контингент  работников,

которая включает:

- избранные каналы притока  новых сотрудников за счет  поддержания постоянных

   связей с определенными  учебными заведениями, использование  при приеме  на

   работу системы  заявок и рекомендаций

- систему экзаменов и  собеседований при приеме не  работу

- исследование семейного  положения, оценку рекомендаций  и отзывов

- обязательное использование  испытательного срока с подведением  итогов  его

   прохождения.

      Важной  составляющей  японской  системы   управления  кадрами  является

своеобразный   механизм   принудительного    обновления    производственного

персонала и управляющих  среднего  уровня,  который  на  практике  действует

весьма эффективно. При  этом гарантированная  занятость  даже  для  элитарной

прослойки постоянных работников обеспечивается  далеко  не  на  весь  период

трудовой  активности,  а  только  на  наиболее   продуктивную   его   часть.

Работники, уволенные на пенсию,  имеют  в  большинстве  случаев  возможность

вернуться на прежнее место  работы, но при этом они автоматически  попадают  в

разряд временных работников, т.е. получают гораздо меньшую заработную  плату

и могут быть в любой  момент уволены. За счет использования такого  механизма

обеспечивается значительная экономия средств, так как  компании,  во-первых,

не нужно нести расходы  по  профессиональной  подготовке,  а  во-вторых,  за

выполнение аналогичной  работы пенсионер  получает  более  низкую  заработную

плату, чем постоянный работник.

      Существует  и совершенно особый вид повторного  найма, который в  Японии

называется «амакудару» (букв. «спуститься с небес на землю»).  Это  означает

поступление на службу в  частные компании государственных  служащих,  вышедших

в   отставку   по   возрасту   (как   правило,   высокого   ранга).   Бывшие

правительственные чиновники  занимают должности высшего уровня управления,  и

оклады им назначаются  также весьма высокие. Частный бизнес  высоко  ценит  и

старается с максимальной пользой использовать знания этих людей, их связи  в

государственном аппарате, промышленных  и финансовых  кругах,  а также то

влияние, которое они продолжают иметь в деловом мире.

      Система   «пожизненного  найма»  существует  в   основном   в   крупных

компаниях. В средних и мелких фирмах работник чаще всего не  застрахован от

увольнения, так как жесткие  условия конкуренции на рынке  не могут  позволить

небольшим компаниям остаться на плаву, в случае кризиса  не  увольняя  своих

сотрудников и тем самым  уменьшая издержки компании.

 

      Подобная  система  найма  имеет   свои  положительные и отрицательные

стороны. К положительным  аспектам такой системы можно  отнести  определенную

стабильность занятости, создание условий для  сокращения  текучести  рабочей

силы и повышения производительности труда, достаточно  высокую  долю  выплат

на  социальные  цели  и  т.д.   Для  предпринимателей  преимущества  системы

очевидны: она обеспечивает им возможность поддерживать у наемного  персонала

дух лояльности компании, высокую  трудовую дисциплину,  заинтересованность  в

росте  производительности  труда и позволяет культивировать  традиционные

отношения патернализма.