Японский менеджмент

На предприятиях Японии исполнитель каждой операции должен рассматривать исполнителя  последующей операции как своего потребителя и выполнять свою часть производственного процесса особенно тщательно.

Система «Канбан» предусматривает  выполнение производственных заказов  не по неделям, а по дням и даже часам. При этом диспетчеризацию заказов  выполняют сами рабочие. Система  «Канбан» предусматривает уменьшение объема обрабатываемых партий, сокращение задела, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов. В результате ликвидируются большинство  складских помещений и высвобождаются производственные площади, ранее использовавшиеся для размещения задела.

Главное преимущество системы «Канбан» в ее простоте, однако внедрить ее отнюдь не просто. Например, применение этой системы практически  невозможно без существенного сокращения времени переналадки и переоснащения производственного оборудования, а также без выполнения ряда других предварительных условий, достижение которых стало возможным лишь на базе научно-технического прогресса. Применение системы «Канбан» требует больших затрат, однако после ее внедрения затраты с лихвой окупаются и достигается большой экономический эффект за счет рационального использования материалов, повышения производительности труда и качества продукции.

Нельзя не сказать  о другой системе, связанной воедино  с системой «Канбан», — комплексное  управление качеством. Оказывая положительное  влияние, друг на друга, в сумме они  дают синергетический эффект.

Ни одна страна мира не уделяет столько внимания эффективности  производства и качеству продукции, как Япония. Это часть образа жизни  населения страны. Как говорят  японцы, «качество — это состояние  сознания, производительность — это  способ добродетельного поведения».

Передовые японские фирмы ориентированы на потребителя. В этой связи отметим, что российские новые предприниматели зачастую стремятся продавать то, что у  них есть. Настоящий же рынок формируют  те бизнесмены, которые продают товары и услуги, необходимые потребителям, а вовсе не то, что удалось произвести или получить для продажи.

Крупные промышленные компании Японии используют широкий  набор средств, для привлечения  рабочих и служащих к новаторским  разработкам. На многих предприятиях получили распространение так называемые кружки качества на общественных началах. Кружок, состоящий из небольшой группы людей, призван добровольно осуществлять контроль за качеством труда и  продукции на том предприятии, где  работают его члены. Участники кружков  должны содействовать развитию инициативы работников, создавать на предприятии  обстановку творческого поиска. Член кружка обязан не менее 1 раза в месяц  вносить конкретное предложение  по совершенствованию производства. Между кружками качества в масштабе фирмы организуется соревнование с  ежемесячным подведением итогов и награждением победителей —  например, золотой, серебряной и бронзовой  медалями, или правом маркировки продукции  своим клеймом, или правом участия  на внутрифирменных, региональных и  даже международных конференциях по качеству.

В результате от кружков  качества поступает в 5—6 раз больше рационализаторских предложений, чем  от сотрудников американских компаний. Японские кружки качества получили распространение  более чем в 50 странах мира.

Поучительна японская система управленческого контроля. Среди множества форм управленческого  контроля, используемых на различных  уровнях, следует выделить систему  бухгалтерского учета, которая предусматривает  ежемесячный скрупулезный анализ данных бухгалтерской отчетности для проверки соответствия доходов, объема производства, качества, валовой выручки намеченным плановым заданиям. В процессе планирования устанавливаются контрольные цифры, по которым оцениваются результаты работы отделений и их руководителей.

Немалый интерес  представляет японский опыт управления финансами. В период экономического бума корпорации Японии придавали первостепенное значение инвестициям и широко привлекали капиталы извне, прежде всего посредством  выпуска акций. В последующем  компании стали более жестко контролировать отношение акционерного капитала к  общей сумме активов в целях  улучшения структуры капитала. Сейчас более активно используются собственные  ресурсы и все чаще ограничиваются инвестиции до уровня, который может быть обеспечен внутренними источниками финансирования.

В японской финансовой практике широкое распространение  получило применение конвертируемых облигаций, которые в последующем превращаются в обычные акции. При выпуске  акций для повышения их привлекательности  покупателям предоставляется ряд  преимуществ. Вкладчики получают не только прибыль по вкладам, но и премию, а компании — дополнительные источники  финансирования. При падении темпов экономического роста и снижении конъюнктуры компании пересматривают финансовую политику, используют в  различных сочетаниях не только акционерный  капитал, но и долговременные обязательства, долгосрочные ссуды.

Одновременно пересматриваются инвестиционные программы с целью  ограничения размеров привлеченного  капитала, сокращения затрат и перехода на самофинансирование.

В этой связи отказываются от излишней централизации, предпочитая  горизонтальные связи. Создаются отделения, советы и комитеты менеджеров разных уровней для организации тесного  взаимодействия между различными службами, расширяется практика формирования программно-целевых структур управления.

Руководство компании координирует деятельность отделений, исследовательскую работу, маркетинг, вопросы привлечения капитала. На наиболее важные управленческие решения  отделений может быть наложено вето. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

II. Уильям Оучи  И Теория Z.

В 1974 г. Ричард Джонсон  и Уильям Оучи из Graduate School of Business Стенфордского  университета опубликовали статью "Made in America (under Japanese management)" ("Сделано  в Америке (под руководством японцев)") в журнале Наrvard Business Review. Статья начиналась с констатации растущего  разрыва производительности труда  в японских и американских компаниях  и следующего примера:

На сборочной линии  одной американской компании в Атланте, штат Джорджия, 35 американок собирали транзисторные панели, производя  ряд стандартных операций. В Токио  на другом предприятии той же компании на таком же конвейере работало 35 японок, выполнявших те же операции. Единственным отличием этих линий была их различная производительность: японские работницы производили на 15% больше панелей, чем американки, находившиеся в 7000 миль от них.

Джонсон и Оучи задались следующим вопросом: если японцам  действительно удалось опередить  американцев в сфере менеджмента, то каковы причины этого и чему американцы должны научиться у японцев?

Джонсон и Оучи считают, что определенные аспекты японского  менеджмента "неразрывно связаны  с японской культурой" и потому отсутствуют в Америке.

В 1978 г. Оучи в соавторстве  с Альфредом Йегером, также работавшим в Стенфордском университете, издал  работу "Организация типа Z: стабильность в условиях мобильности", появившуюся  в журнале Academy of Management Review.

Основываясь на своих  предыдущих исследованиях, Оучи и Йегер  полагают, что успех японских компании объясняется следующими причинами:

• Почти полным включением работника в производственную организацию, при котором начальство проявляет заботу о личной и семейной жизни каждого подчиненного;

•  коллективистским (а не индивидуальным) подходом к работе и ответственности;

•  крайне высокой степенью отождествления индивида с компанией.

Эти характеристики, во многом, являются результатом системы  пожизненного найма, характерной для  крупных японских компаний.

Они описывают организацию  типа Z следующим образом:

Идеальный тип Z сочетает базовую культурную приверженность индивидуалистическим ценностям с  выраженной коллективистской моделью  взаимодействия. Он одновременно удовлетворяет  старым нормам и предполагает удовлетворение потребности в причастности. Занятость  фактически пожизненная (несмотря на то, что это не установлено официально), текучесть кадров низка. Принятие решений  осуществляется на основе консенсуса, причем часто попытки, направленные на поддержание этой "консенсусной" моды, выглядят весьма неуклюже. 

Авторы считают, что  организация типа Z может не устраивать некоторых работников  и оказаться  непригодной для организаций  некоторых типов. Тем не менее, там, где подобные организации эффективны, они могут заполнить вакуум, вызванный  относительной деградацией социума. Как пишут эти авторы, "американское общество в целом движется от высокой  степени вовлеченности к низкой, люди же, запятые в организации  типа Z, будут чувствовать себя более  способными справляться со стрессом и будут счастливее, чем население  в целом".

В 1981 г. Уильям Оучи опубликовал  свой бестселлер о японском менеджменте "Теория Z: чем должен ответить американский бизнес на японский вызов". Оучи, к  этому времени ставший профессором  Высшей школы менеджмента в Калифорнийском университете, обратился к работам Дугласа Мак-Грегора и Криса Арджириса для обеспечения теоретического обоснования своей работы. Превратив описание организации типа Z, представленное в ранней работе, в теорию Z, в новои книге Оучи сознательно прибегает к параллелям с теорией Х и теорией Y Мак-Грегора и замечает, что отношение к работникам неизбежно отражается на стиле управления.

Организации типа Z, по утверждению Оучи, работают лучше  постольку, поскольку они свободны от худших элементов иерархии и бюрократии и достигают в рамках собственной  культуры высокой степени согласованности. Как пишет Оучи, организации типа Z "обычно рассматриваются как  кланы, поскольку они представляют собой тесные сообщества людей, занятых  совместной экономической работой  и связанных вместе разного рода узами".

Работа Оучи вызвала  оживленные дебаты в американских академических  кругах. К примеру, Джордж У. Инглеид  из Оклахомского университета, проанализировав  теорию Z, охарактеризовал се следующим  образом:

Подход теории Z к  проблемам менеджмента, но сути, сводится к тому, что ключевым фактором повышения  производительности предприятия является вовлеченность работников. Вовлеченность  работников крупных японских организации  является следствием внутренне согласованного набора норм, практики и поведенческих  моделей, которые основываются на доверии  и тесных межличностных связях. Для  японских организаций характерен пожизненный  найм работников, механизмы контроля, коллективное принятие решений, коллективная ответственность и всеобщая забота об общем деле; все это усиливает  степень трудовой вовлеченности  и тем самым способствует повышению  производительности.

"Теория Z вряд  ли может стать для американских  компаний такой же нормой, как  для компаний японских". Вместо  того, чтобы призывать американский  бизнес к принятию чуждой японской  практики, он рекомендует теоретикам, работающим в области менеджмента,  заняться ответом на вопрос  о том, "какая философия менеджмента  и какой набор управленческих  процессов могли бы в достаточной  мере соответствовать внутренним  американским нормам и ожиданиям  ".

Салливан замечает:

Коллективное принятие решении (если феномен, описываемый  Оучи, вообще существует) и коллективная ответственность являются реакцией (а не равным ей стимулом) на отсутствие специализации.

По мнению Салливана, Оучи не дает сколько-нибудь точного  изображения того, что происходит на деле в японских организациях. Он пишет не о том, что происходит, но, скорее, о том, что, по его мнению, должно происходить. Экстраполируя  результаты своего анализа, Оучи создает  теорию, которая недостаточно обоснована эмпирически и потому может принести американскому бизнесу больше вреда, чем пользы. И, наконец, Салливан высказывает  сомнения относительно японских корней теории Z. Он скорее склонен считать  ее плодом западного мышления и видит  ее истоки в трудах Эмиля Дюркгсима.

Салливан пишет: Теория Z, вопреки заявлениям Оучи, не может  возникнуть в условиях Японии. Японские фирмы воплощают лишь отдельные  ее части и аспекты. Например, для  японских фирм крайне важным является взаимное доверие..., другой их характерной  особенностью, обусловленной необходимостью достижения цели, являются коллективистские социальные взаимоотношения. Тем не менее, теория Z как таковая скорее может быть названа современной  вариацией управленческой теории, разработанной в рамках структуралистской социологии труда Дюрктейма, нежели теорией развития японской организации.

Хотя книга Оучи "Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge" стала бестселлером о японском менеджменте, она, тем не менее, была всего лишь одной книгой из тысячи книг и статей на эту тему, появившихся в начале восьмидесятых. В 1984 г. Дж. Бернард Киз  и Томас Р. Миллер из Memphis State University опубликовали статью в Academy of Management Review, в которой они попытались "систематизировать  и прояснить то, что было известно о японском менеджменте". Приступая  к решению этой задачи, они замечают, что многие исследователи японского  менеджмента зачастую избирали предметом  своего рассмотрения какой-то один фактор, пренебрегая всеми остальными. Они  пишут: