Японский менеджмент

Содержание

Введение……………………………………………………………………….3

1. Особенности национального менеджмента в Японии……………....4

2. Уильям Оучи и Теория Z………………………………………….….15

Заключение……………………………………………………………………20

Список литературы……………………………………………………..……21 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

Общей теории менеджмента, пригодной для всех времен и народов, не существует — есть только общие  принципы управления, которые порождают  японскую, американскую, французскую  или немецкую системы менеджмента  со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определенные национальные ценности, особенности  национальной психологии, менталитета  и т.д.

Актуальность темы продиктована тем, что в последние  годы во всем мире возрос интерес к  японским формам и методам управления, так как быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило  ей занять лидирующее положение в  мире.

Тема данного реферата «Национальные особенности японского  менеджмента. У. Оучи и Теория Z».

Целью реферата является получение более полного представления  о национальных особенностях японского  менеджмента.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие  задачи:

-подбор и анализ  литературы;

-разработка категориального  аппарата;

Работа состоит  из введения, заключения и двух глав. 
 
 
 

I. Национальные особенности японского менеджмента.

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим  укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских  и американских. В бедной естественными  ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство – человеческие ресурсы». Японская система менеджмента  признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха — умение работать с людьми.

Япония первой в  мире стала развивать современный  менеджмент с «человеческим лицом», привлекая всех работников к деятельности предприятий и фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими  издержками.

На процесс формирования японского менеджмента оказали  влияние американские идеи управления. Так, важнейшая идея японского менеджмента  о том, что работающий по найму  должен всю жизнь трудиться в  одной фирме, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея дает огромный эффект.

Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого  стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

Японская модель менеджмента основывается на философии  «Мы все одна семья», поэтому самая  важная задача японских менеджеров —  установить нормальные отношения с  работниками, сформировать понимание  того, что рабочие и менеджеры  — одна семья. Компании, которым  удалось это сделать, достигли наибольшего  успеха. Опросы работников всемирно известной  фирмы «Сони Корпорэйшн» показали, что 75—85% опрошенных считают себя одной  «командой», усиленные совместные действия которой принесут всем ее членам пользу.

 Японцы называют  организацию «ути», что означает  «дом, семья», и убеждены, что можно  изменить мировоззрение, разводиться,  менять фамилию и имя — невозможно  лишь изменить фирме.

Практика показывает, что работники, длительное время  работающие вместе, создают атмосферу  самомотивации и самостимулирования. Управление при этом носит в основном рекомендательный характер — в этих условиях не следует слишком четко  определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что необходимо.

 В любом коллективе  существует четкая и всем понятная  цель, которая сплачивает персонал  фирмы в коллектив единомышленников, настроенных на решение центральной  задачи, достижение цели, которой  подчинено все.

Каждый японский служащий весьма тесно отождествляет  себя с фирмой, в которой работает, и убежден в собственной значимости и незаменимости для своей  компании. Не случайно для японцев  слово «профессия» отождествляется  с работой, а практически означает организацию (фирму), где они работают: японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает.

Японская система  управления стремится усилить отождествление работника с фирмой, доводя его  до степени жертвенности во имя интересов  фирмы: служащие японских компаний редко  пользуются днем отдыха или выходным днем, безоговорочно выполняют сверхурочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном  случае они будут демонстрировать  недостаточную преданность компании.

Связанный различными обязательствами по отношению к  фирме и учитывая разнообразные  материальные стимулы, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв  основной части привилегий, или снизить  интенсивность труда из опасения быть обойденным другими, переведенным на менее престижную работу и т.д.

В результате на японских фирмах почти не наблюдается текучести  кадров и, судя по статистике, на 1000 рабочих  автомобилестроительной промышленности приходится всего 25 дней прогулов (в  США — 343 дня, т.е. в 14 раз больше).

Для понимания японского  менеджмента важно рассмотреть  поведение японцев в группе. В  Японии существует понятие «гири», т.е. «долг чести», который предписывает индивиду выполнять соответствующие  правила поведения, определяемые его  ролью в группе. Эти правила  меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы организации, в  которой он работает).

Выполнить «долг  чести» индивид может, лишь занимая  свое, строго определенное место (что  соответствует конфуцианскому принципу «каждому — свое место») и проявляя лояльность по отношению к группе, т.е. подчиняя свое поведение общественным целям. Соответственно и поведение  индивида оценивается не абстрактными критериями добра и зла, а его  вкладом в групповую деятельность, его полезностью для группы.

Групповые традиции наложили отпечаток на поведение  японцев в группе и вне ее. Поведение  их вне группы характеризуется замкнутостью и нежеланием контактировать, но в  своей группе, в среде установившихся отношений и связей японец готов  помочь любому. По данным опросов 70% японцев считают себя обязанными принимать близкое участие в делах друзей (в США — 45% жителей, в Англии — 36%, в ФРГ — 31%, во Франции — 12%, а в России — 6%).

Главным принципом  группы является «не высовывайся», т.е. будь как остальные. Группа сама может признать чей-то приоритет, но работник не должен прилагать к этому  усилий. Рост трудовых показателей  необходим, но если кто-то из группы добился  более высоких результатов —  это считается достижением группы.

Важной составной  частью японского менеджмента является система пожизненного (или долгосрочного) найма и трудового стажа. Продвижение  по службе в Японии прежде всего  зависит от возраста и стажа, а  потом уже учитываются все  остальные качества. Служащий, перешедший в другую компанию, лишается трудового  стажа и начинает все сначала. Рабочие, меняющие место работы, дискриминируются в отношении оплаты труда, льгот, пенсии; их рассматривают как людей  второго сорта.

Нормой деятельности для японского менеджера являются каждодневное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение  всех возникающих проблем на месте, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшего  совершенствования производства, повышения  эффективности хозяйствования. На все  жалобы со стороны служащих, как  правило, следует немедленная реакция  руководства.

Мастера цехов каждое утро дают задания работникам, зачитывают сводку о результатах вчерашней  работы и интересуются самочувствием  работников, зная, что если рабочий  болен или обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать.

Управляющим в Японии, даже директору завода, не предоставляется  отдельного кабинета — вместе со своими сослуживцами они размещаются в  одном большом открытом зале без  перегородок, оснащенном простой и  самой необходимой мебелью. Это  должно напоминать служащим о том, что  они прилагают совместные усилия к достижению компанией успеха.

 Привилегии в  зависимости от ранга или класса  отсутствуют, в том числе и  привилегии пользования отдельными  столовыми. Менеджеры фирмы «Сони  Корпорэйшн» одеты в такие  же синие куртки без отличий,  как и остальные рабочие; во  время спада производства им  в первую очередь снижают заработную  плату. Все это дает огромный  экономический и нравственный  эффект, так как рабочие чувствуют  свою связь с управляющими  и корпорацией.

Японский менеджмент использует и определенный порядок  найма, продвижения и обучения служащих. При приеме на работу выпускников  средних школ и университетов  поощряется создание рабочих династий, т.е. прием на работу детей и близких  родственников кадровых работников. Своеобразен и порядок ротации  на японских фирмах. В отличие от США, где человек может всю  жизнь проработать мастером, если это удовлетворяет его и компанию, в Японии считают, что длительное пребывание работника в одной  должности приводит к потере его  интереса к работе, снижению уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация является нормой и часто  совмещается с продвижением по службе.

Что касается обучения работников, то обычно под этим подразумевается  повышение их квалификации без отрыва от производства, на рабочих местах.

Для повышения теоретического образования своих служащих японские корпорации направляют их в учебные  центры, на семинары, например в учебные  заведения США и страны Европы.

Японский менеджмент характеризуется и особенностями  формы, размера и содержания оплаты труда. Заработная плата определяется, прежде всего, показателями трудового  стажа и результатами труда. Крупные  японские корпорации предоставляют  работникам множество дополнительных льгот: надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, социального страхования  и другие выплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала  компаний редко более чем в 7—8 раз превышает зарплату только что  поступившего на предприятие ученика.

На фирмах Японии применяется целая система нематериального (морального) стимулирования хороших  работников: продвижение по службе; выдача премий, ценных подарков; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний, на которых  отмечается высококачественная деятельность сотрудника; предоставление льгот на покупку акций предприятия; оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том числе и в другие страны); публикация специальных статей во внутрифирменном  издании (прессе); организация загородной поездки для работников с семьями  за счет фирмы; организация совместных обедов работников с руководством фирмы; специально отведенные места для  парковки машин и т.п.

Специфика японского  менеджмента, учитывающего психологию людей и их социальный статус и  позволившего добиться необычных успехов  в промышленности, способствовала совершенствованию  традиционных методов управления кадрами  в других странах с развитой экономикой.

Организационно-техническое  содержание японского менеджмента  включает в себя систему «Канбан» («точно во время») комплексное управление качеством, ориентацию только на потребителя, методы «участвующего управления»  и «опережающего мышления», гибкую оргструктуру, систему управленческого  контроля и др.

Суть этой системы  сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и созданию непрерывно-поточного многопредметного производства изделий разных моделей; при этом снабжение участков осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное.

Смысл работы по системе  «Канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла  требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно во время», т.е. именно тогда, когда это нужно, а готовые  изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в  них есть потребность в торговой сети.