Японская система мотивации труда

    4. Следующим шагом стало формирование  группы из 12 сотрудников разных  структурных подразделений, которая  подготовила и провела официальную  презентацию, где в доступной  форме ознакомила работников  завода с производственными системами  Just-in-time (“точно – вовремя”), успешно применяемыми на японских предприятиях. Эти системы позволяют за счет правильной организации труда и командной работы сотрудников осуществлять точный по количеству и срокам расчет потребностей в производственных материалах.  

    После этого по согласованию с руководителями и специалистами были выбраны  четыре пилотных участка из разных цехов для экспериментального этапа реализации проекта. Была проделана серьезная работа по уточнению целей проекта, определены шаги его реализации и сроки проведения начального этапа на период 2003–2004 гг. Генеральный директор предприятия издал приказ «О разработке и адаптации японской системы организации производства в ОАО “ЗМЗ”».

    Конкретные  шаги:

    1. Первый этап реализации проекта  заключался в проведении организационной  диагностики существующей системы  организации производства:

• Организация труда основных рабочих:
• анализ организации рабочих мест;
• анализ системы технического обслуживания и эксплуатации оборудования;
• анализ инструкций, регламентирующих выполнение производственных операций;
• анализ системы обучения;
• анализ системы мотивации.
• Обеспеченность производственными мощностями:
• оценка наличия расчетных мощностей;
• анализ фактического коэффициента использования оборудования;
• анализ “узких мест” технологической цепочки.
• Управление запасами незавершенного производства (НЗП):
• анализ системы управления НЗП;
• анализ системы планирования;
• анализ основных производственных факторов, влияющих на объем НЗП.

 

    2. На втором этапе: 

• сформирован и проранжирован список ключевых проблем существующей системы организации производства;
• подготовлены предложения по совершенствованию системы;
• проведено расширенное совещание с участием генерального директора, ответственных служб и специалистов, рассмотревших предложения сотрудников для принятия решения о переходе на новую систему и оценки необходимых ресурсов.

 

    3 На третьем этапе:

• разработан и утвержден план-график мероприятий;
• собственно начата сама реализация мероприятий.

 

    В процесс преобразования системы  организации производства включилась не только сформированная для этих целей команда, но и все подразделения  завода.  

    Коллективу  было предложено несколько новых  подходов через внедрение японских систем, которые уже имели эффективный  опыт реализации на предприятиях в  автомобильной промышленности:

    1. Система “Канбан” (в переводе с японского – “точно вовремя”), направленная на управление производством и снабжением, регулирование перемещения материальных запасов. Система направлена на оперативное регулирование количества и ассортимента продукции на каждой стадии производства и способствует взаимодействию всех сотрудников, занятых в процессе производства.

    2. Философия “Кайзен” (в переводе с японского – “изменение с целью улучшения”), направленная на постоянное улучшение процессов, процедур работы. Ее смысл состоит в том, чтобы в целях повышения качества производства мотивировать каждого работника к постоянной деятельности, нацеленной на более эффективную организацию труда и его результатов. Эта система в корне отличается от системы менеджмента и позволяет использовать в работе новые принципы доверия, мотивации и коммуникации.

    3. Бригадные формы организации  труда производственных участков.

    4. Новые методы и формы развития  и стимулирования персонала, которые  способствуют заинтересованности  сотрудников в применении принципов  системы на практике[10].

    3. Результаты применения  японской системы  мотивации труда  на предприятии  ОАО «Заволжский  моторный завод», г. Заволжье 

    На  протяжении двух последних лет в  компании проводится активная работа по изменению сложившейся ментальности работников (которая предполагает небережливое отношение к организационным  и производственным ресурсам). Принципы философии “Кайзен” внедряются через беседы, дискуссии, совещания, каскадное обучение, тренинги, деловые игры, а также через реализацию производственных и социальных программ, участие в конкурсах, изобретательскую и рационализаторскую деятельность. Все это позволяет довольно динамично менять образ мыслей, поступков, мотивы у персонала, что наглядно демонстрируют результаты, которых удалось добиться коллективам в 2004 г.:

    1. Разработано и реализовано 244 организационно-технических мероприятий  (реальное снижение издержек производства  свыше 230 млн руб.);

    2. На 75% подано больше рационализаторских  предложений (годовой экономический  эффект свыше 23 млн руб.);

    3. На 17% снизились потери рабочего  времени, связанные с временной  нетрудоспособностью; 

    4. На 30% снизилось количество нарушителей  трудовой дисциплины (коэффициент  нарушителей на 100 работающих –  0,66);

    5. На 27% снизился производственный  травматизм (1-е место в конкурсе  “Лучшая организация по состоянию  охраны труда” по Нижегородской  области) 

    6. 67% работников прошли дополнительное  обучение (2-е место в конкурсе  “Лучшая организация внутрипроизводственного  обучения” по Нижегородской области).

    Важным  моментом освоения данной философии  явилось обучение руководителей  высшего и среднего звена управления по теме: “Школа лидерства. Лидерство  как система”.

    Система “Канбан” преобразовалась в проект, который получил название “Развитие взаимодействия завода с поставщиками”. Задача проекта: создать необходимые условия для того, чтобы в нужное время каждое рабочее место было обеспечено необходимым для производства изделием требуемого качества и по приемлемой цене. Ответственность за разработку и внедрение этой системы взяла на себя коммерческая дирекция.

    Основной  приоритет команды был сделан на внедрение бригадной формы  организации труда. На сегодняшний  день завод имеет следующие результаты:

    1. Созданы бригады по 6 человек на 37 производственных участках.

    2. Каждая бригада имеет своего  бригадира.

    3. Бригадир освобожден от непосредственной  работы на оборудовании.

    4. Бригадир подчиняется непосредственно  начальнику участка.

    5. В бригаде осуществляется совместная  генерация идей.

    6. Бригады сами контролируют ключевые  показатели работы.

    7. Члены бригады развивают свои  навыки путем чередования работ  и перекрестного обучения по отдельной программе.

    8. Все члены бригады глубоко  вовлечены в процесс преобразований.

    9. Разработаны новые рабочие инструкции.

    10. Внедрены первые элементы системы  организации рабочего места 5S (“Пять шагов”). В результате  правильной организации своих  рабочих мест сотрудниками завода  было выявлено 13 тыс. лишних предметов,  освобождено 420 кв. м производственных площадей, вывезено на металлолом 47 т. металла.

    11. Предложен новый алгоритм решения  возникающих в коллективе проблем  и вопросов, касающихся персонала,  качества и стоимости производства, безопасности труда, оборудования  и т. д. (см. рис. 1). 

      

    Внедрение новой производственной системы, основанной на элементах системы Just in time (“точно вовремя”), способствовало тому, что темп сборки моторов на заводе вырос на 30% за счет повышения производительности труда рабочих. Значительно улучшены показатели по качеству двигателей, поставляемых автозаводам. Благодаря новому подходу завод резко снизил издержки производства и складские запасы. Весомую долю в получение экономии внесли рационализаторы предприятия – рабочие и инженеры, которые получили реальную мотивацию для оптимизации своего труда.

 

     Заключение

    Не  все элементы японской системы мотивации  труда на сегодняшний день применимы, но основные идеи уже опробованы в  проектах, в частности  Заволжского  моторного завода, и показали свою актуальность как фундамент реальных долговременных конкурентных преимуществ  в бизнесе. Хоть пример предприятия  был выбран российский, нельзя не указать  на схожесть менталитета за счёт отнесения  России и Беларуси к славянской культуре, а также непосредственную близость ведения экономических вопросов в государстве.

    Анализ  полученных результатов показывает, что в производстве товарной продукции  еще существуют значительные резервы  для повышения эффективности  в любой сфере деятельности структурных  подразделений завода и в самой  системе управления бизнесом.

    Происходящие  позитивные изменения получения  высоких результатов финансово-хозяйственной  деятельности за счет использования  командной работы создают предпосылки  для развития конкурентных преимуществ среди других предприятий машиностроительной отрасли. А так как в Беларуси данная отрасль является ведущей отраслью национальной экономики вместе с топливной энергетикой, и служит одним из основных источников ВВП[11], то вполне целесообразно обратить внимание на её «реорганизацию» после экономического кризиса и значительного спада производства, переняв опыт ближайших «соседей».

    Данный  метод управления персоналом не ограничивает своего масштаба в промышленном комплексе. Он применим к любой форме организации, компании, предприятия, которые имеют  в своём подчинении работников.