Японская модель процесса принятия решений

Необходимо разработать  план его реализации, которым предусматривается  система мер, обеспечивающих успешное достижение поставленных целей.

Одним из механизмов планирования на этом этапе может быть так называемое дерево решений, позволяющее путем  декомпозиции выбранного варианта представить  совокупность целей и задач, подлежащих достижению и решению. Условный пример таков.

Допустим, в процессе решения  проблемы определения стратегии  организации на перспективу были выбраны главные стратегические направления, обеспечивающие достижение цели, поставленной руководством на данный период: выжить в тяжелых кризисных  условиях; сохранить и упрочить свои позиции на рынке конкурентоспособной  продукции; создать предпосылки  для дальнейшей интервенции на рынки, а также для максимального  использования и наращивания  потенциала организации. Эти направления  сформулированы следующим образом:

1) сконцентрировать усилия на выпуске конкурентоспособной продукции А, Б, В, использовав как внутренний, так и внешний рынки ее сбыта;

2) разработать и реализовать программу кооперации с другими предприятиями и организациями, прямо или косвенно связанными с производством продукции А, Б, В, с целью привлечения долевых капиталовложений;

3) изменить систему управления организацией с целью ее дебюрократизации, создания максимально благоприятных условий для развития творчества и применения бригадной структуры работ.

Обратная связь. Она осуществляется в форме контроля выполнения решения  на основе информации о ходе его  реализации, измерения, оценки и сравнения  фактических результатов с запланированными.

Контроль может выявить  не только отклонения от намеченного  плана действий, но и недостатки самого решения, требующие своевременного устранения.

Чтобы таких недостатков  было меньше, контрольная функция  должна осуществляться на всех этапах процесса принятия решений.

Это может вызвать необходимость  повторного выполнения процедур предыдущих этапов. Принятие решений превращается в непрерывный процесс.

Он не заканчивается этапом принятия решения, выбором единственного  варианта. Обратная связь обеспечивает менеджеров информацией, которая может  инициировать новый цикл принятия решений.

3. Японская модель процесса принятия решений.

В противоположность европейскому методу принятия решений большинством голосов японцы предпочитают предварительные  увязки, совещания и неформальные переговоры. Подобная процедура, по их мнению, приводит к единодушию, что  выливается в согласованные действия.

Принцип согласования проник в мельчайшие поры японского общества еще в далеком прошлом. Тяготение  к согласованию действий является неотъемлемым ингредиентом психологии японской семьи («иэ»). В соответствии с нормами  «иэ» ее члены обязаны функционировать  как тщательно подогнанные друг к другу детали единого, четко  отрегулированного механизма. Но поскольку  каждая семья входит во все более  крупные социальные образования (например, клан, землячество и т. д.), то каждый японец строит свое поведение там  на манер семейного: он старается  приноравливать свои действия к себе подобным и не предпринимать действий, наносящих указанным образованиям какой-либо ущерб. Прежде чем на что-либо решиться, японец, как и в атмосфере  семьи, считает своим долгом оглянуться на окружающих и поступать преимущественно  по согласованию с ними.

Для многих японцев вся  нация представляется большой семьей, и они считают себя вправе выступать  от ее имени. Такие индивиды субъективно  осознают наличие у себя личностно-конформного  «я», с присущими только ему взглядами, мнениями, позициями, которые, как они  верят, учитываются при принятии оперативных решений в системе управления. Из этого следует, что в данном процессе должны участвовать все заинтересованные лица без исключения.

Нельзя не отметить, что  для принятия решения в Японии характерен такой феномен, как «пэмаваси»: в буквальном смысле «обрубание корней». В сущности, — это «сглаживание углов», т. е. элиминирование разногласий, ослабление противоречий, отсечение  противоположных точек зрения и  т. д. Японские бизнесмены, готовящие  условия для принятия решения, живо напоминают садовников, которые при  пересадке дерева проделывают предварительную  работу, обрубая торчащие далеко в  сторону корни.

В результате многочисленных собраний заинтересованных лиц («кондапкай») и всестороннего обговаривания  с ними требующих реакции проблем («кайги») получается так, что принятое решение исходит от группы и ответственность  за него ложится не на кого-то одного, а на группу в целом. Это и есть принцип «группизма».

Э. Вогель, рассматривая основные концепции японцев по управлению экономикой, ставит принципы «группизма» па первое место.

Групповое сознание так сильно врезалось в психику японца, что  он не мыслит своего поведения вне  своей социальной группы. Поэтому  принять какое-либо самостоятельное  решение для него — сущая мука. Он сделает здесь все возможное, чтобы присоединиться к мнению своей  группы, поскольку привык воспринимать себя с точки зрения интересов  группы, отодвигать свои собственные  интересы на второй план. Не случайно собственное  «я» у японца проявляется не так, как у европейца.

Выше мы назвали это  «я» личностно-конформным, подчеркнув тем самым превалирование в нем  составляющих группизма (конформность — подлаживание под групповые  идеалы). Этот момент наглядно проявляется  в процессе общения. Так, местоимение  «я» в японском языке имеет  несколько разновидностей, которые  употребляются в зависимости  от ситуации, пола, возраста и социального статуса общающихся. Свойственная японцу уклончивость в принятии самостоятельных решений находит выражение в употреблении целого ряда безличных или неопределенно-личных штампов. Японец применит в разговоре массу таких штампов, вместо того чтобы сделать упор на свое «я». Он часто говорит «до:сэ» (вообще, в конце концов), «сёсэн» (в конечном счете), «яппари» (все равно, все же), «сасуга» (в самом деле), а не «я так думаю». Даже если ему действительно некуда деваться, он все-таки предпочтет сказать «со:омоварэру» (мне так думается). Страдательная форма высказывания переносится японцами как-то легче.

Когда японец отрывается от своей группы и ему волей-неволей  приходится принимать самостоятельные  решения, он очень сильно переживает. Ему говорят — «гамбарэ» (держись!). И японец понимает, что от него ждут не вольностей, а соблюдения групповых  норм поведения. Принцип фирменного группизма дает себя знать практически  в любых обстоятельствах. Японец скажет не «я сделал то-то», а «фирма сделала все это». И так всегда: потеют низы, а лавры достаются  верхам. Но верхи любят порассуждать о том, что управление в Японии начинается «снизу».

Фирменная администрация  тонко чувствует нюансы человеческой мотивации. Поэтому она всемерно вовлекает рядовых работников в  подготовку решений. При таком подходе  инициатива, по крайней мере внешне, зарождается «внизу». На этом, собственно, строится маневр кружков «за качество»  и «бездефектность». С учетом ожидаемой  от низов инициативы организуется стандартная  процедура подготовки, обсуждения и  санкционирования управленческих решений.

Эта процедура носит название «ринги». Термин «ринги» не имеет  адекватного перевода на русский  язык. Он состоит из двух китайских  иероглифов — «рин» (спрашивать с  нижестоящего) и «ги» (совещаться, обсуждать, обдумывать). Первое употребление этого термина в японской практике управления относится к начальному периоду реставрации Мэйдзи. Исследования показывают, что «ринги» представляет собою в известной степени философию японского менеджмента.

Процесс принятия решения  по системе «ринги» развивается  следующим образом. Руководство  фирмы в общих чертах определяет проблему и передает ее на детальный  анализ в сектор или в секцию. Специально выделенный здесь чиновник готовит документ («рингисё») с предложениями  и выводами. Подготовленный «рингисё»  рассылается заинтересованным лицам, которые, ознакомившись с ним, визируют его (ставят личную печать) и возвращают исполнителю. Последний докладывает  отработанный и визированный документ руководству, после чего документ вступает в силу.

На первый взгляд во всей этой процедуре нет ничего необычного по сравнению с тем, что имеет  место в американских и европейских  фирмах. Однако на самом деле процедура  «ринги» отражает специфический  стиль японского менеджмента, заключающийся  в том, что высшая администрация  только намечает проблему, а конкретная ее разработка и выдвижение предложений  по ее решению делегируются «низам». В процедуре «ринги» четко  прослеживаются принципы «управления снизу», «консенсуса» и «группизма».

Многочисленные визы (печати) на «рипгисё» свидетельствуют о  том, что заинтересованные лица ознакомились с проблемой и выразили свое мнение. Впоследствии, когда решение будет  принято, не нужно будет прилагать  усилия для его популяризации  и продвижения по каналам исполнения. Эта работа уже сделана в процессе обсуждения и согласования. Решение, таким образом, воспринимается как  плод совместной групповой деятельности. В «ринги» главное заключается в том, чтобы еще до принятия решения «пропитать» сознание всех имеющих к нему отношение работников деталями обсуждаемой проблемы. Каналы, по которым проходит «рингисё», пронизывают практически всю организацию как но вертикали, так и по горизонтали. Когда этот документ поступает к руководству, он успевает получить одобрение всех заинтересованных лиц, что минимизирует вероятность разногласий и конфликтов в организации.

Когда высшая инстанция накладывает  на «рингисё» вето, это делается в такой форме, чтобы все те, кто готовил документ и поставил на нем визу, «сохранили лицо». Как  правило, в подобных случаях представитель  руководства публично превозносит  «рингисё» за оригинальность и перспективность  выдвинутых предложений, делая при  этом оговорку, что в настоящее  время, к сожалению, нет возможности  реализовать столь смелую инициативу. При этом добавляется, что к ней следует вернуться сразу же при возникновении необходимых условий.

Японцы все чаще подвергают критике процедуру «ринги» за ее чрезмерную громоздкость, за то, что  «рингисё» часто загружают информационные каналы ненужными сведениями. Тем  не менее они не хотят от нее  отказываться и ограничиваются лишь некоторыми усовершенствованиями: сокращают  число каналов распространения, стандартизируют порядок визирования  и т. д. При этом «групповой» подход к решению проблемы, в основе которого лежит идея «рассредоточения ответственности», остается незыблемым. За решение отвечают все, т. е. группа.

Процедуру «ринги» часто именуют философией «предусмотрительности, осторожности, коллективной ответственности». При этом, конечно, все те, кто стоит у кормила власти, восхваляют «ринги» как средство поддержания мира и гармонии в фирменной организации.

Симптоматично, что даже многие рядовые работники разделяют  такую оценку, в условиях господства «ринги» отдельный работник не может  свободно выступить против проекта, предложенного руководством. Ведь этот проект получил «всеобщую поддержку» при согласовании, и критика его  «задним числом» выглядит неуместной, а то и аморальной. Поэтому любое предложение сверху правомерно считать директивой, которая лишь более или менее хорошо загримирована под «материал для дискуссий». Внешне обсуждение «рингисё» в нижних эшелонах предстает как довольно демократическая форма принятия решений. Однако не секрет, что обсуждение это песет на себе огромный груз межличностных отношений, типичных для японской культуры: традиционного почитания старших, повышенной чувствительности к авторитетам, ясного осознания каждым участником своего места в организации.

К преимуществам  японской модели управления можно отнести  следующее: 
• Поскольку используется групповой метод выработки решений, принимаемые решения более обоснованы и продуманы, тщательно обсуждены все аспекты решаемой проблемы. Форма организации процесса способствует применению коллегиальных методов анализа решений, которые повышают их качество и стимулируют появление новых альтернатив. 
• Работа по согласованию и организации выполнения решения выполняется еще на предварительной стадии, что обеспечивает быструю и эффективную реализацию решений.

Однако такой  процедуре присущи и недостатки. В частности, эта система затрудняет планирование, особенно стратегическое. Другой недостаток — излишне компромиссный  характер принимаемых решений может  препятствовать развитию организации. Кроме того, в условиях нестабильной среды, многоступенчатая система разработки не обеспечивает оперативность принятия решений.

Многие буржуазные теоретики  менеджмента высказывают мнение, что процедура «ринги» в Японии постепенно должна исчезнуть. Они уверены  в том, что японцы в конце концов примут западную манеру принятия решений. Безусловно, методика «ринги» будет  изменяться, но сами эти изменения  окажутся специфически японскими. Во всяком случае, факт заметного психологического воздействия па работников процедуры «ринги» продолжает сохранять для фирменного руководства огромное значение. Воздействие это решительно облегчает ему индоктринацию персонала идеями сотрудничества между трудом и капиталом. В рамках «ринги» рядовые работники проникаются иллюзиями относительно своей роли в принятии решений и в конечном счете застывают на позициях откровенного конформизма.