Японская модель процесса принятия решений

Содержание.

 

 

Введение…………………………………………………………………………...2

1. Понятие управленческого  решения. Классификация управленческих решений……………………………………………………………………………3

2. Факторы, влияющие на процесс принятия решений………………………...6

3. Японская модель процесса  принятия решений……………………………..10

Заключение……………………………………………………………………….17

Список использованной литературы…………………………………………...18

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В жизни мы каждый день сталкиваемся с принятием решений. Обыденное  или важное – но так или иначе  любой человек сталкивается с  тем, что решение нужно принять. И конечно, кроме личных решений  существуют и другие их виды: деловое, политическое, управленческое и т.д.

Любое управление предполагает выработку и принятие разного  рода решений. Управленческие решения  являются существенными элементами планирования, организации, мотивации  и контроля. И поскольку тема реферата – это японская модель принятия решений, то необходимо отметить, что в современной Японии подготовка и принятие решений образуют важный раздел менеджмента. Японская система принятия решений основана на национальных традициях, отражает этнопсихологические особенности японцев и сориентирована на их социальные ценности.

Питер Друкер заметил: «Японские  менеджеры могут ошибиться с  ответом, но они редко ошибаются  с проблемой, предлагая верный ответ  не на тот вопрос. Таким образом, они избегают самой большой опасности, известной всем, кто принимает  решения, - необратимых неверных решений». Отчасти именно это высказывание повлияло на выбор темы реферата, а так же то, что японская модель принятия решения действительно отличается от привычной нам западной модели. Ведь в противоположность европейскому методу принятия решений большинством голосов японцы предпочитают предварительные увязки, совещания и неформальные переговоры.

Цель работы – во-первых, дать определение понятию – управленческое решение, во-вторых, рассмотреть как  классифицируются управленческие решения, и уже затем подробней рассмотреть  японскую модель принятия решений.

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений.

Управленческое решение  – это продукт управленческого  труда, а его принятие—процесс, ведущий  к появлению этого продукта. Принятие решения – это сознательный выбор  из имеющихся вариантов направления  действий, позволяющий достичь существующую цель. Решение – это форма, в  которой осуществляется управляющее  воздействие субъекта управления на объект управления. Поэтому качество управленческих решений является критерием  эффективности менеджера.

Решение должно отвечать ряду требований. Главные среди них  – обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность, эффективность (степень  достижения поставленной цели в сопоставлении  с расходом ресурсов).

Как правило, решения должны приниматься там, где возникает  проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить надлежащими полномочиями, возложив на них в то же время ответственность  за состояние дел на управляемом  объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации  является его согласованность с  теми решениями, что принимались  ранее (как по вертикали, так и  по горизонтали управления (здесь, конечно, не имеется в виду тот случай, когда ставится задача кардинального  изменения всей политики развития).

В организации принимается  большое количество самых разнообразных  решений. Они разнятся по содержанию, срокам действия и разработке, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т. д. С помощью классификации можно выделить классы решений, требующих различного подхода к процессу и методам их принятия, не одинаковых по затратам времени и других ресурсов (табл. 1).

Таблица 1

Классификация решений, принимаемых  в организации

 

 

Программируемые решения  – это решения повторяющихся  и четко определенных проблем. Как  правило, это стандартные задачи, неоднократно возникающие в организации, по поводу которых имеется достаточно надежная и достоверная информация, а также готовые, разработанные  и успешно применявшиеся ранее  правила и процедуры. Процедура  устанавливает порядок, последовательность действий, права, обязанности участников взаимодействия в процессе принятия решения. В качестве примера можно  привести задачу оформления периодического заказа инвентаря для одного из цехов  предприятия. Для разработки и оптимизации  программируемых решений используются формализованные методы, которые  имеют четкий алгоритм решения задачи в виде экономико-математических моделей, методик анализа и расчета  данных, компьютерных программ, обеспечивающих высокую точность количественной оценки разрабатываемых вариантов.

Непрограммируемые решения  связаны с новыми, сложными, не встречавшимися ранее, нетрадиционными, непредвиденными  проблемами, не поддающимися точной количественной оценке. Как правило, их сложно определить и структурировать, они характеризуются  неясной формулировкой цели, неточностью и неопределенностью информации, отсутствием четких правил и процедур решения. При разработке непрограммируемых решений применяются эвристические методы. Они характеризуются тем, что разработка альтернативных вариантов решений основана не на точных расчетах, а на логике, суждениях и умозаключениях. При этом используются профессиональные знания, высокий уровень квалификации, творческие способности специалистов различных областей. К непрограммируемым относятся решения, связанные с определением целей и формулировкой стратегии развития организации, с изменением ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках и т. д. Количество таких решений увеличивается по мере роста масштабов и сложности организации, усиления динамичности и неопределенности ее внешней среды.

Интуитивные решения—это  выбор, сделанный только на основе ощущения его правильности. Принимающий решение  не взвешивает «за» и «против» по каждой альтернативе, он не оценивает ситуацию, а опирается на озарение, чувство. Интуиция включает предчувствие, воображение, проницательность или мысли, которые  часто спонтанно проявляются  в сознательном постижении проблемы и в последующем принятии решений. Интуитивный подход может дать хорошие  результаты при анализе проблем, требующих срочного решения, в ситуации с трудно определяемыми целями, неточной информацией и невозможностью количественной оценки.

Решения, основанные на суждениях  – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Человек  использует знание о том, что случалось  в подобных ситуациях раньше и  прогнозирует результат альтернативного  выбора. Здесь существует опасность  упустить новую альтернативу, так  как руководитель ориентируется  на старый опыт решения аналогичных  проблем.

Рациональные решения  не зависят от прошлого опыта. Процесс  их принятия предполагает выбор такой  альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. Идет поиск  наилучшего решения. Процедура принятия рационального решения включает семь последовательных этапов:

1) определение проблемы;

2) формулировка ограничений и критериев принятия решений;

3) выявление альтернатив;

4) оценка альтернатив;

5) выбор альтернативы;

6) реализация решения;

7) обратная связь.

 

2. Факторы, влияющие на процесс принятия решений

 

Определение проблемы. Необходимым  условием принятия решения является сама проблема: если бы не существовало проблем, то не было бы никакой необходимости  в решениях. Проблемы обычно бывают трех типов: благоприятные, кризисные  и обычные.

Кризисные и обычные — это явные проблемы, которые должны рассматриваться менеджерами.

Благоприятные, напротив, обычно завуалированы, и менеджер должен их обнаруживать.

Поскольку большинство кризисных  и обычных проблем по своей  природе требует немедленного внимания, менеджер может тратить массу  времени, рассматривая их, и не иметь  времени заниматься важными новыми благоприятными проблемами.

Многие хорошо управляемые  организации пытаются отвлечься  от кризисных и обычных проблем  и обратить внимание на более долгосрочные вопросы посредством определения  перспективных целей, стратегий  и программ планирования.

Первая фаза определения  проблемы – осознание симптомов  сбоев или имеющихся благоприятных  возможностей. Такими симптомами являются:

1) низкие прибыль, сбыт, производительность труда, качество продукции;

2) высокие издержки производства и обращения;

3) многочисленные конфликты в организации, большая текучесть кадров, низкая мотивация и преданность персонала. Вторая фаза диагностирования проблемы – определение причин возникновения проблем.

Следующим шагом является ранжирование проблемы в ряду других проблем. В основу ранжирования могут  быть положены следующие факторы:

1) воздействие на организацию;

2) срочность проблемы и ограничения по времени;

3) поддержка проблемы извне в пользу ее решения;

4) жизненный цикл проблемы.

Формулировка ограничений  и критериев принятия решения.

На этом этапе учитываются  ресурсы для реализации решения. Они должны быть реалистичными. Ограничителями могут быть лимиты времени на разработку и решение проблемы, размеры выделяемых для этого средств, параметры  эффективности достижения целей. Кроме  ограничений, руководитель определяет и стандарты, по которым необходимо оценивать альтернативные варианты выбора. Это критерии принятия решений. Они имеют разные содержание и  форму. Наиболее полно критерии разработаны  для программируемых решений, где  возможны использование методов  количественного анализа и электронная  обработка данных.

Применение экономико-математических методов к решению управленческих проблем позволяет использовать в качестве критерия выбора целевую  функцию, которую обычно надо максимизировать  или минимизировать; поэтому такой  выбор называется оптимизационным. Примерами оптимизационных критериев  могут служить: максимизация прибыли, доходов, производительности, эффективности; минимизация—затрат, потерь от брака  или простоев и т. д. Оптимальное решение выбирается на основании сравнения количественного значения целевой функции по всем возможным вариантам; самым лучшим решением считается то, которое обеспечивает наиболее желательное значение целевого критерия. Примером таких решений являются оптимизация загрузки оборудования, складских запасов, раскроя материалов и т. д.

Для оценки вариантов слабоструктурированных решений применяют систему взвешенных критериев.

Использование данного подхода  построено на предположении, что  существует возможность определить все критерии и варианты решений, что известны приоритеты и что  они, как и приданные им весовые  значения, носят постоянный характер. При таких условиях избирается вариант  с максимальной оценкой.

Выявление альтернатив. Теоретически необходимо выявить все возможные  варианты решения проблемы, но на практике руководитель редко располагает  знаниями и временем для этого. Поэтому  число альтернатив для дальнейшего  рассмотрения ограничивается несколькими  вариантами, которые считаются достаточно хорошими для улучшения проблемной ситуации. Нередко возникают новые, уникальные проблемы. Тогда выбор альтернатив становится сложным творческим процессом.

Имеется много методов  творческого поиска альтернатив, основной целью которых является генерирование  идей: «мозговая атака», групповой  анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, морфологический анализ, метод электронного «мозгового штурма»  и т. д. Задача руководителя – создать творческую атмосферу поиска альтернатив.

Условиями создания такой  атмосферы могут быть:

1) мотивация в поиске;

2) предоставление всей необходимой информации, позволяющей всесторонне познать проблему;

3) свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы, исключение критики предложений;

4) выделение времени для вынашивания идей.

Оценка альтернатив. На этом этапе определяются достоинства  и недостатки выявленных вариантов  решения проблемы. Для сопоставления  альтернатив используют критерии, установленные  на втором этапе. Если какое-то решение  не удовлетворяет критерию, его дальше не рассматривают. Важным моментом в  оценке является определение вероятности  осуществления каждой альтернативы.

Выбор альтернативы или принятие решения. Наилучшим решением будет  то, которое в наибольшей степени  соответствует целям и ценностям  фирмы при использовании наименьшего  объема ресурсов.

Если проблема была правильно  определена, а альтернативные решения  тщательно оценены, то принять решение  сравнительно просто.

Однако если проблема новая, сложная и приходится принимать  во внимание множество вероятностных  факторов или субъективной информации, может оказаться, что ни один выбор  не будет наилучшим.

В этом случае можно положиться на интуицию и опыт. Можно также  прибегнуть к эксперименту и использованию  готовых моделей решений для  особо сложных ситуаций.

Реализация решения. Этот этап позволяет определить правильность, оптимальность принятого решения. Для реализации решения его надлежит довести до исполнителей. Они должны получить четкую информацию о том, кто, где, когда и какими способами должен осуществлять действия, соответствующие этому решению.