Японская, американская и западноевропейская модели менеджмента

Американская  Хонда

Американская Хонда производит теперь свои Аккорды в Марисвилле, Огайо приблизительно с теми же издержками и абсолютно с тем же качеством, что и родительская компания в Японии. Дилеры вначале обращались к Хонде с просьбой не производить автомобили в Америке, считая, что американские рабочие не смогут работать так же хорошо, как японские. Время показало, что ключевой фактор – это стиль управления Хонды. Менеджеры использовали обсуждения для решения проблем, упрощение разработки продукта, сокращение запасов, упрощение планировки и возложили на рабочих и мастеров ответственность за совершенствование техники производства.

Гибкие команды, поставки точно  в срок, внимание к качеству и  приверженность рабочих фирме отличают этот подход.

 

Основные тенденции развития американского  менеджмента.

 

В современных условиях, полагают американские бизнесмены, менеджмент должен использоваться меньше как система  власти в виде вертикальной иерархической  пирамиды и больше как ресурс развития горизонтальной организационной системы. В будущем же, по этой логике, менеджмент станет как бы цепью ячеек, связь  между которыми практически исключает субординацию. При этой структуре управления небольшие группы способных людей могут сами руководить своей работой и достигать значительных результатов используя более свободный режим работы, ориентированный на интересы персонала. Однако подчеркивается, что такой неформальный стиль возможен лишь в сочетании с жестким контролем над издержками производства, качеством продукции и т.д., осуществляемый при помощи компьютеров. Избавленные от огромного количества чисто технических функций, менеджеры главное внимание могут сосредоточить на работе с кадрами.

Конечно, рассуждает Питер Друкер, основная задача менеджмента осталась все той же: сделать людей способными для совместных действий путем постановки им общих целей, наделения необходимых трудовых навыков и обеспечения квалификационного развития. Наряду с этим само содержание данной задачи изменилось, как только менеджмент вместо неквалифицированных рабочих стал иметь дело с высокообразованными тружениками знания.

Теоретики менеджмента придерживаются мнения, что с тех пор, как деловые  предприятия современного типа возникли в США после гражданской войн, а в Европе после франко-прусской войны, произошли две трансформации  в их концепции и структуре.

Первая из них случилась в  десятилетие между 1895 и 1905 гг. В ее ходе менеджмент отделился от собственности  и утвердился в своих правах как  особый вид труда и специализации.

Второй эволюционный сдвиг произошел 20 лет спустя. Развитие процесса, который  и сегодня можно наблюдать  в структуре современной корпорации, началось с перестройки П.Дюпоном  его компании в начале 20-х гг. и несколькими годами позже продолжилось А. Слоуном при модернизации “General Motors”. Результатом этих мероприятий явилась модель нынешней командно-контрольной организации с ее упором на централизацию, аппарат, управление персоналом, бюджет и контроль, а также с весьма существенными различиями между политикой и оперативной деятельностью. Эта стадия нашла свою кульминацию в грандиозной реорганизации “General Motors” в начале 1950-х гг., что явилось акцией, спустя некоторое время повлекшей за собой усовершенствование организационной модели бизнеса во многих странах мира.

Ныне деловой мир вступает в  третий период изменений: суть его в  переходе от организации командно-контрольного типа, основанной на административной иерархии и линейно-функциональном взаимодействии отделов и подразделений, к организации, базирующейся на переработке  информации, способной обеспечить взаимодействие специалистов из различных отраслей знания. На протяжении многих десятилетий  вертикально интегрированные компании использовали преимущества своих размеров, становясь могущественнее по мере того, как устранялись или поглощались их конкуренты. Теперь эти мастодонты больше не пасутся столь беспечно: другой зверь щиплет травку на пастбище и его присутствие становится все более и более заметным.

Начинается перестройка философии  промышленных гигантов.

В “General Motors” приняты руководящие принципы, отражающие новую философию управления, и они обязаны быть восприняты персоналом в его повседневном труде:

• утверждать и поддерживать общекорпоративные обязательства отличного исполнения всех элементов продукции и всей предпринимательской практики. Эти обязательства будут направлять всю работу;
• ставить выше всего понимание, восприятие нужд и ожиданий наших клиентов;
• “General Motors” — это ее люди. Успех компании будет зависеть от взаимной вовлеченности в общее дело, а также от индивидуальной обязательности и исполнительности. Каждый занятый будет иметь возможности, условия и стимулы для максимального участия в достижении наших коллективных целей;
• торговые агенты, потребители и все работники — это наши партнеры в бизнесе, и их успех важен для нашего успеха;
• всеобщая приверженность к верховенству качества: в продуктах, в производственных процессах и на рабочих местах — является главной составляющей успеха;
• брать на себя обязательство поддерживать рост, который даст возможность играть ведущую роль в мировой экономике;
• продолжать концентрировать усилия на транспортной продукции и услугах, как личных, так и коммерческих, но впредь со всей настойчивостью изыскивать новые возможности для использования ресурсов в начинаниях бизнеса, которые сочетают наши орудия труда и наши способности;
• предлагать полный набор продукции на североамериканском рынке и выступать с соответствующими продуктами на других рынках повсюду в мире;
• достичь мощных промышленных рубежей на высших уровнях технологии и быть конкурентоспособным с любой промышленной единицей;
• действовать с четко выраженной централизованной политикой вкупе с децентрализованной оперативной ответственностью в целях приближения решений к операциям настолько близко, насколько это только возможно;
• участвовать в любом обществе, в каком только мы будем делать бизнес, как ответственные и добропорядочные граждане, преданные постоянному социальному и экономическому прогрессу.

Важно подчеркнуть, что целевая  функция организации первична и  образует содержание управленческого  процесса, в то время как структура  организации вторична и является формой этого содержания.

Демонтаж традиционных, иерархических  командно-контрольных организаций  и переход к сравнительно небольшим  компаниям с гибкими горизонтальными  структурами управления, рассчитанными  главным образом на координацию, а не субординацию действий и задействующим весь могучий потенциал информатики и современных средств коммуникации, открывают перед бизнесом совершенно новые возможности.

Основные слагаемые нового подхода.

что General Motors думает о рабочих? Согласно старым подходам был распространен взгляд, что рабочий не желает от работы ничего, кроме денег за ее выполнение; он всячески избегает ответственности и должен быть постоянно контролируем и принуждаем к труду. Согласно новым подходам рабочий требует к себе внимания, ищет ответственности и автономии, если сам General Motors допускает их;

как организован труд? Согласно старым подходам труд рабочего расценивался как фрагментированный и неквалифицированный; сам он ограничен узкими рамками рабочего места, а труд руки и труд головы разделены. Ныне в составе рабочей группы работник способен к выполнению сложного и квалифицированного труда и способен повысить отдачу всей производственной системы, причем труд руки и труд головы соединены воедино;

организация и стиль управления: Раньше был распространен военно-приказной  стиль, при котором рабочий находился  в самом низу распорядительской  цепочки, и считалось что он обязан беспрекословно подчиняться приказам и не имеет никакой власти. Теперь принята относительно простая управленческая структура с несколькими уровнями; рабочий может вносить свои предложения и обладает властью для осуществления необходимых изменений;

трудовое обучение и чувство  безопасности: раньше рабочий рассматривался как заменяемый винтик системы и  ему давали лишь небольшую начальную  подготовку или переквалифицировали  для новой работы. В условиях промышленного  спада массовые увольнения были обычным  делом. Теперь же рабочий рассматривается  как ценный производственный ресурс, подлежащий постоянной переквалификации сообразно возникающим новым  профессиям; увольнений при спадах стремятся всячески избегать;

как определяется заработная плата? Прежде заработная плата соответствовала  характеру рабочего места, а не конкретному  человеку с определенной системой квалификации его труда. Ныне заработная плата  увязана с требуемой квалификацией  работников. Для усиления взаимных обязательств между трудом и менеджментом используются групповые стимулы и долевое участие рабочих в прибыли;

6) трудовые отношения. Раньше  интересы труда и управления  рассматривались как несовместимые;  возникали конфликты как на производстве, так и при заключении коллективных договоров. Теперь же подчеркивается взаимность интересов; GM делится с рабочими информацией о бизнесе, а те берут на себя ответственность в деле достижения успеха предприятия.

Средняя производительность американского  рабочего в 1985 г. составила 36800 долл. против 22500 долл., приходящихся на японского  рабочего, однако американские социологи  почти единодушны в мнении, что промышленное превосходство в мире ныне перешло к японцам. В основе успеха японских корпораций, полагают они, лежит лучше образованная рабочая сила. Так, в 1988 функциональный уровень грамотности в Японии составил свыше 96%, тогда как в США он снизился до 80%.

Японцы осознали уроки управленческих достижений США, может быть, более отчетливо, чем это сумели сделать сами американцы, особенно в аспекте отношения к людям как к ресурсам, а не как к затратам. Они утилизировали новую “социальную технологию” Запада — менеджмент — таким образом, чтобы она максимально соответствовала их собственным ценностям и традициям. Они восприняли и адаптировали организационную теорию насколько успешно, что сумели органично сопрячь принципы централизации и децентрализации, отойдя от жесткой централистской модели, присущей довоенной Японии.

 

Принятие решений.

 

Методы индивидуального  и группового принятия решений.

Стили принятия решения

В. Врум и Ф. Йеттон выделяют пять стилей принятия решения.

Стиль 1. Вы принимаете решение единолично, без обсуждения ситуации с кем  бы то ни было.

Стиль 2. Вы собираете информацию, а  затем принимаете решение единолично.

Стиль 3. Вы консультируетесь с подчиненными в индивидуальном порядке, а затем  принимаете решение единолично.

Стиль 4. Вы консультируетесь со всей группой, а затем все же принимаете решение единолично.

Стиль 5. Вы делитесь проблемой с  группой и сообща принимаете решение.

Правила принятия решения

Правило 1. Экспертиза лидера. Если у  менеджера достаточно информации для  принятия качественного решения, он должен использовать стиль, который  в наибольшей степени экономит время.

Правило 2. Согласованность с целями организации. Если вероятно, что ваши подчиненные имеют личные цели, которые  не совпадают с целями организации, не следует рассматривать стиль 5.

Правило 3: Степень ясности проблемы. Если правильное решение будет больше зависеть от личных мнений, чем от твердых  фактов, не следует использовать стили 1, 2, 3.

Правило 4: одобрение и приверженность. Если успех решения зависит от того, насколько ваши подчиненные  будут ему привержены и высока вероятность, что они отвергнут решение, которое не учитывает их потребности, целесообразно исключить стили 1 и 2.

Правило 5. Приверженность принятому  решению при возникновении разногласий. Если для успешной реализации решения  необходима приверженность ему со стороны  подчиненных и если между ними возможны разногласия, исключаются  стили 1, 2, 3.

Правило 6. Одобрение и приверженность при нескольких решениях. Если ваши подчиненные могут отвергнуть решение, которое прямо не учитывает их чувства и мнения, успех решения  зависит от их приверженности этому  решению; любое из нескольких альтернативных решений могло бы решить проблему – единственным приемлемым стилем является стиль 5.

Правило 7. Одобрение и приверженность при совместимости целей. Если цели и личные потребности подчиненных  очень близки целям организации, а решение, принятое единолично лидером  подчиненные скорее всего подвергнут сомнению, можно использовать только стиль 5.

Критерии  выбора стиля принятия решения.

Стиль 1. У вас имеется вся  необходимая для принятия решения  информация.

Стиль 2. Вы ограничены во времени, однако у вас недостаточно информации, она  может быть получена от подчиненных.

Стиль 3. У вас недостаточно информации; ее можно получить от подчиненных, мнение которых для вас существенно. Групповое обсуждение нецелесообразно, поскольку мнения подчиненных могут  сильно расходиться.

Стиль 4. Вас не слишком ограничивает время. У вас недостаточно информации; ее можно получить от подчиненных, мнение которых для вас существенно. Спектр предложений вряд ли будет  слишком широк.

Стиль 5. У вас недостаточно информации. Оптимальное решение может в  существенной степени зависеть от позиций  отдельных людей. Не исключено, что  подчиненные могут отвергнуть навязанное им решение или саботировать его.

Культурные  особенности Японии в процессе принятия решений

При попытке разобраться в японском процессе принятия решений происходит слияние понятий культуры и процедуры. Необходимо проанализировать две специфические  черты культуры: групповые решения  и достижение консенсуса.

При принятии группового решения создаются  причастность и обязательство членов группы по отношению к окончательному решению. А это облегчает его  реализацию. Кроме того, принятие решений  группой обеспечивает выбор наилучших  вариантов решения, поскольку в  результате увеличения числа участников расширяется и объем рассматриваемой  информации.