Японская, американская и западноевропейская модели менеджмента

В американских фирмах разработка изделия  осуществляется как правило группой высококомпетентных творческих специалистов. Большая часть исследований проводится элитарной группой узкоспециализированных инженеров, которые работают преимущественно самостоятельно.

Только при обеспечении самого тесного взаимодействия между представителями  различных подразделений удается  решать сложные производственные и  сбытовые проблемы.

Отрицательные факторы, снижающие  эффективность фирм в США:

• трудности с внедрением новых методов управления производством;
• обилие инструкций;
• предпочтение узким специалистам по сравнению со специалистами широкого профиля;
• развитие функциональной специализации;
• ориентация на получение краткосрочных прибылей;
• низкий уровень накопления;
• рост потребительских расходов;
• снижение инвестиций.

Особенности в управлении производством в  фирмах Японии:

1. В японских фирмах первостепенное значение придается контролю и управлению непосредственно в цехе, на производственном участке. Рабочие выполняют как стандартные операции, когда линия работает в обычном заданном режиме, так и нестандартные: переналадку, выявление и устранение причин перебоев, контроль за качеством продукции. Сторонних специалистов приглашают только если задача слишком сложна и требует специальной подготовки.
2. Особое внимание уделяется, чтобы знания, опыт идеи производственных рабочих передавались в подразделения НИОКР.
3. Инженерно-технический персонал в японских фирмах комплектуется из бывших квалифицированных рабочих своей фирмы.

Особенности управления:

• при переходе на выпуск все более сложных и совершенных в техническом отношении изделий происходит снижение технической, технологической и организационной сложности их изготовления;
• разработка такой технологии и такой организации производства, чтобы изготавливать сложные изделия на основе стандартных, простых и легко управляемых наборов операций, осуществляемых на универсальном, гибко и в широком диапазоне переналаживаемом оборудовании;
• при общей ориентации на повышение уровня автоматизации считается важным в максимальной степени упростить и рационализировать работу производственных подразделений на основе тщательной технологической и конструкторской подготовки производства, минимизации числа незапрограммированных отклонений от запланированного процесса и четко рассчитанного хода производственного процесса;
• наряду с автоматизацией проводится концентрация усилий и ресурсов на разработке новых технологических процессов, позволяющих организовать ускоренный переход на производство новых изделий и изготовление мелких партий на принципах крупносерийного и массового производства;
• для того чтобы все или подавляющее большинство отклонений обнаруживались и урегулировались непосредственно производственным персоналом (мастером участка, цеха), необходимо создание организационно-управленческих условий и механизма управления «снизу».

В японских фирмах разработка новых  товаров обычно проводится группой  экспертов, которые под руководством специалистов взаимодействуют друг с другом. Здесь процесс разработки новых товаров является особым инструментом, который помогает научиться мыслить в категориях фирмы в целом.

 

Специфические особенности управления персоналом в фирмах США и Японии.

 

Кадровая  политика в американских фирмах

Общие критерии по подбору кадров: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

Руководящие кадры в фирме назначаются.

Трудности с квалифицированными рабочими кадрами: наладчики, инструментальщики, ремонтники.

Нехватка младших управленческих кадров – мастеров и начальников  участков. Это обусловлено высокими требованиями и ответственностью; недостаточным  моральным и материальным стимулированием; нежеланием квалифицированных рабочих  занимать должности мастера; высокими требованиями к этой работе в области  техники и человеческого фактора.

Внедрение информационно-коммуникационных технологий в производство существенно  изменило условия труда персонала:

• замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, более приемлемыми и удобными для работников;
• уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение административного аппарата;
• переход на гибкие формы оплаты труда;
• объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конструирования до изготовления изделий) коллективы – проектно-целевые группы.

Внедрение автоматизации в производство создает устойчивость, стабильность. Хотя ЭВМ и требуют творчества от немногих лиц, они означают стандартизацию работы для многих работников.

Японская  специфика управления персоналом:

• пожизненный или на длительный срок найм;
• повышение заработной платы с выслугой лет;
• участие работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы (а не отрасли, как в США).

Основные принципы японского типа управления:

• переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников: высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;
• приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;
• поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, остальных работников и инвесторов;
• способ формирования связей между фирмами – деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости; привлечение  новых работников, их подготовку; оплату труда в зависимости от стажа  работы; гибкую систему заработной платы. Гарантированная занятость распространяется на работников до достижения ими 55 – 60 лет и охватывает около 25 – 30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. При наступлении финансовых трудностей фирмы, однако, проводят увольнения.

 

Подготовка и переподготовка кадров менеджеров в США и Японии.

 

Подготовкой профессиональных менеджеров в США занимаются 1500 высших учебных  заведений. 1987 г. – 240 тыс. бакалавров в  области бизнеса (24% всех выпускников) и 70 тыс. магистров делового администрирования (25% всех выпускников со степенью магистра).

На изучении менеджмента специализируются 25% студентов американских университетов  и 25% выпускников продолжают учебу  на степень магистра делового администрирования.

Переподготовке и повышению  квалификации в фирмах США и Японии придается крайне важное значение. Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

На работу в IBM поступают выпускники примерно 350 колледжей страны, сосредоточенных  в 100 высших школах. Руководство корпорации осуществляет связь с 32 главными высшими  школами, в том числе с Гарвардским, Иллинойским и Пенсильванским университетами, университетом Пюрдью, университетом штата Техас и Калифорнийским университетом в Лос-Анджелесе. Важнейшими критериями отбора являются: оценки, активное участие в студенческой жизни, занятия спортом, склонность к лидерству и способность к общению. Около половины новичков имеют технические специальности и прошли школу точных наук – математики, технических наук и физики; около 40% получили квалификацию, ориентированную на работу в бизнесе; остальные обучались искусству и гуманитарным наукам. Примерно 40% из них составляют женщины

IBM никогда не направляла для  работы на рынке необученных  или плохо обученных людей. 

Программа обучения IBM хорошо финансируется, прекрасно спланирована и структурирована, благодаря чему к концу обучения слушатель обладает квалификацией, позволяющей ему безбоязненно встретиться  с покупателем.

Торговые работники и системные  инженеры IBM проходят годовое начальное  обучение - практика сочетается здесь  с занятиями в классе. 75% времени  обучение проводится в регионе расположения филиала и 25% - в одном из национальных образовательных центров IBM. Менеджер по обучению из филиала следит за обучением слушателей по программе, которая включает в себя фрагменты по всем вопросам, начиная с культуры, ценностей и заповедей компании и кончая основными сведениями по номенклатуре производимой продукции.

Первая ступень школы маркетинга охватывает некоторые аспекты бизнеса IBM, включая торговую политику и маркетинговую  практику в дополнение к концепциям применения компьютеров и обзору продукции IBM. Обучение умению торговать  начинается немедленно.

Этот процесс теоретической  и практической подготовки продолжается, постепенно приближая слушателя IBM к тому рубежу, после которого он становится квалифицированным торговым представителем или системным инженером. Слушатель знакомится с практической стороной торговли по возвращении в  филиал.

После практических занятий следует  еще один месяц работы в классе, которую прозвали «восхождением  на гору»: интенсивные занятия с 8 утра до 6 вечера и домашние задания, которые заставляют слушателя засиживаться за полночь. Эта часть обучения задумывалась так, чтобы никто не мог с ней  легко справиться, чему были свои причины. В мире бизнеса люди должны научиться тому, как распоряжаться своим собственным временем. Они должны уметь определить: «Каких усилий достаточно?»; «Стоит ли не спать всю ночь или достаточно просидеть за учебниками только до десяти?»

В начале обучения успехи слушателей оцениваются так же, как в колледже,- оценки носят объективный характер и базируются на том, сколько информации осталось в памяти. По мере обучения оценки становятся все более субъективными. Слушатели проводят торговые демонстрации продукции, но, несмотря на то, что верно  используют известные им сведения, могут получить низкую оценку из-за слабого накала презентации. Конкретные сведения должны представляться просто, с указанием цен и выгод. Покупатель судит о работнике торговли не по тому, что тот знает, а по тому, насколько хорошо он сумел донести  ему то, что знает. Мир бизнеса  субъективен, поэтому будущие торговые работники должны быть готовы встретить  субъективное отношение к себе.

Обычно слушатели справляются  с тяготами обучения по программе IBM, выдерживают долгие часы занятий и условия жестокой конкуренции. Это дается им с большим трудом - 14-15 часов интенсивных занятий ежедневно,- но редко кто из них жалуется и еще реже отказывается от обучения.

Одна из причин столь серьезного отношения слушателей к образовательной  программе - то обстоятельство, что  студент получает оценку каждого  своего шага. На заключительном этапе  обучения маркетингу лучшим студентам  присуждается звание «Мастер маркетинга»  и назначается президент группы.

…Лучшие учителя – это руководители торгового отдела компании.

Роджерс (Бак) Ф.Дж. Путь успеха: Как работает корпорация IBM.

Система переподготовки и повышения  деловой квалификации в США может  быть представлена в следующем виде:

краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах. От 2-4 недель до 2 лет.

Вечерние курсы.

• Американская ассоциация менеджмента проводит ежегодно свыше 2000 семинаров и курсов.
• внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров (400 фирм).
• центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных центрах.
• переподготовка на основе долгосрочных соглашений между фирмами и школами бизнеса и университетами.
• переподготовка на рабочем месте.

Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в  три-четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование  является частью процесса труда, на который  каждый занятый тратит примерно 8 часов  в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа –  за счет личного.

Основой японской системы профессионального  обучения в японских фирмах является концепция «гибкого работника». Ее целью является отбор и подготовка работника не по одной, а, по крайней  мере, по двум-трем специальностям, а  затем повышение квалификации на протяжении всей жизни.

Переход к новым технологиям  требует значительных затрат, связанных  с обновлением знаний, переподготовкой  работников. Считается, что переподготовить  работника дешевле, чем заменить его.

Примеры успешной реализации японских методов управления в Соединенных Штатах.

Toyota Motor Corporation

При создании предприятия New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI) Тоета совместно с General Motors расконсервировала завод GM во Фремонте, Калифорния. Хотя в NUMMI работают сотрудники GM, в зданиях GM, и в основном по технологии GM, производительность резко возросла благодаря методам управления, которые менеджеры NUMMI установили и реализуют на заводе: Они установили типичную систему производства Тоеты с поставками точно вовремя и гибкой производственной линией, управляемой группой рабочих, каждому из которых поручена собственная работа. В результате в NUMMI работает 3100 служащих, вместо 5000 на аналогичном заводе GM, а производственные издержки вполне сравнимы в издержками Тоеты в Японии. Теперь руководители GM посещают управляемое Тоетой предприятие, чтобы научиться достигать высокого качества и производительности.