Взаємозв’язок між стратегією і структурою підприємства

">3. Конкурентна  стратегія полягає в тому, що  організація намагається отримати  певні переваги на ринку стосовно  своїх конкурентів. Розвитку цієї  стратегії велику увагу приділив  Л. Портер у своїй праці "Конкурентна  стратегія". Він виокремив п'ять  складових конкуренції, що впливають  на прибутковість фірми:

— поява  нових конкурентів;

— загроза  появи па ринку товарів-аналогів (тобто замінників);

— можливості покупців;

— можливості постачальників;

— конкуренція  між компаніями, що вже завоювали  ринок. Мета конкурентної стратегії  полягає в зміні правил на користь  своєї компанії.

4. Загально  корпоративна (універсальна) стратегія.  У межах цієї стратегії вирізняють  базові стратегії:

— лідерство  у зменшенні витрат виробництва;

— диференціація  продукту;

— фокусування, тобто процес намагання фірми  в певному сегменті ринку скоротити  витрати виробництва або розширити  диверсифікацію виробництва (розширення різноманітної продукції) [10, c. 36-47].

Після вибору загальної стратегії бізнесу  починається етап її реалізації.

     Важливим  механізмом стратегії є розробка планів та орієнтирів розвитку: тактики, політики, процедур і правил.

     Місія організації — супер завдання, сутність бізнесу, головна мета існування  та глобальна причина, що спонукає займатися  саме цим видом діяльності. Тобто, це вибір галузі, визначення номенклатури й асортименту продукції, робіт  або послуг, вибір ринку та шляхів товаро просування, напрями інвестиційної  діяльності, розподіл прибутку тощо.

     Цілі  розробляються з метою забезпечення місії та підпорядковуються їй. Місія  визначає напрями й орієнтири  для розвитку організації, забезпечує правовий статус фірми. Усі перспективні плани й наслідки діяльності є  похідними від її місії.

У межах  загальної місії розрізняють  такі компоненти:

— вибір  зовнішнього середовища організації;

— основні  цілі, завдання, ринки, технології та ін.;

— персонал, вимоги до нього, принципи набору та розстановки  кадрів [5]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 Організаційна  структура підприємства 

     Організаційна структура підприємства – це склад  відділів, служб і підрозділів  в апараті управління, системна їх організація, характер підпорядкованості  та підзвітності один одному і вищому органу управління, а також набір  координаційних і інформаційних  зв’язків, порядок розподілу функцій  управління по різним рівням і підрозділам  управлінської ієрархії.

     Організаційна структура є базисом оптимізації  функціонування підприємства та використання його виробничо-технологічного потенціалу.

     Організаційна структура включає засоби розподілу  різних видів діяльності між складовими структури та координації діяльності цих складових, що використовуються для досягнення цілей. В межах  організаційної структури відбуваються усі управлінські процеси і функції, що забезпечують випуск продукції, в  яких приймають участь менеджери  всіх рівнів, категорій і професійної  спеціалізації, та робітники. 

       

     Рисунок 1 Загальна структура плану розвитку підприємства 

     Таким чином, організаційна структура  підприємства (економічної структури) складається з організаційної структури  управління (суб’єкта управління) та господарської  структури (об’єкта управління) [3, c. 280-291].

     Використання  в практиці управління схеми організаційної структури дозволяє зрозуміти формальну  ієрархію організації, у тому числі, структуру процесів, відповідальності та звітності.

     Ці  схеми застосовуються для вирішення  низки завдань: визначення ролей  і обов’язків всього персоналу в  межах організації; встановлення ієрархічної  структури повноважень, влади і  процесу прийняття рішень; формування комунікаційних каналів і потоків  інформації, включаючи правила підпорядкування  і методи регулювання, що відносяться  до методик звітності; формування механізму  контролю з визначенням ступеню  централізації та масштабу контролю; визначення функцій і управлінських  завдань.

     Структура є своєрідним каркасом, навколо якого  будуються всі складові підприємства. Керувати структурою, стежити за тим, щоб вона була адекватною до стратегії - дуже складно.

     Ефективно працюючі підприємства обирають таку організаційну структуру, яка б  найбільшою мірою відповідала вирішенню  складних і непередбачуваних проблем. Неефективно діюча структура  підприємства не дає можливості досягти  намічених цілей.

       

     Рисунок 2 Організаційна структура підприємства 

     Сучасні теоретики менеджменту високо оцінюють значимість організаційних структур і  їхній вплив на ефективність діяльності підприємства, тому, що устрій підприємства завжди був одним із головних пріоритетів  управління.

     Керівництво вищої ланки більшості підприємств  постійно перебуває в пошуку такої  організаційної структури, яка б  дозволяла найефективніше використовувати  ресурси та досягати поставлених  цілей. При цьому організаційна  структура кожного підприємства, маючи загальні ознаки щодо забезпечення послідовності й постійності  виробничого процесу та адаптації  підприємства до умов зовнішнього середовища, є індивідуальною.

     Підприємства  створюються і реконструюються  менеджерами вищого рівня, тому структура завжди відбиває пріоритети та цінності її керівництва (а не працівників чи споживачів). У структурі втілюється уява керівника про бізнес, ефективність окремих структурних підрозділів та про способи управління ними.

     Організаційні структури створюються насамперед для того, щоб просувати корпоративні інтереси, а не інтереси окремих  груп чи працівників підприємства.

     Підтримуючи стабільність та постійність, організаційна  структура підприємств не може залишатись незмінною протягом  тривалого  періоду. Навіть релігійні організації  які, здавалось, є непохитними, поступово  трансформуються [6, c. 58-65]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3 Стратегія  і структура підприємства: характеристика  їх взаємозв’язку 

     Як  уже зазначалося, найбільш інерційним елементом управління підприємством  є організаційна структура управління (ОСУ), яка має відбивати прийнятий  порядок організації управління, досягнутий на певний відрізок часу.

     Організаційна структура визначає впорядкованість  завдань, посад, повноважень і відповідальності, виходячи з яких підприємство здійснює свою виробничу і управлінську діяльність.

     Подальша  практика функціонування підприємств  та організацій розвинених країн  довела правильність висновків про  поступовий перехід від традиційних  функціональних і лінійно-функціональних структур управління до ОСУ з більш  або менш автономними підрозділами різних типів (рис. 3). Ці тенденції підтверджують думку про існування загальних проблем великих і середніх підприємств — втрату гнучкості та уповільнення реакції на зміни в середовищі. Створення автономних підрозділів — це спроба поєднати в одній ОСУ керованість, яку забезпечують централізовані органи управління, де здійснюються координація різноманітних видів діяльності, та підприємницьку гнучкість «малих форм» автономних формувань.

     

     Рисунок 3 Архітипи організаційних структур управління [7, c. 98-111]

     Положення про тісний зв’язок і вплив  стратегії та структури довів  ще на початку 1960-х років А. Чандлер  у роботі «Стратегія та структура» . Він стверджував, що «зміни у структурі йдуть слідом за стратегіями», не визначаючи, про які саме стратегії йдеться. Практика стратегічного управління довела більш складніший зв’язок в системі «стратегія—структура».

     Тісний  зв’язок між стратегією та структурою можна проілюструвати найпростішою схемою (рис. 4).

     

     Рисунок 4 Взаємозв’язок між стратегією організації і структурою 

     Організаційні елементи, взаємодіючи, змінюються. Організаційна  структура може сприяти стратегічному  розвитку підприємства або гальмувати його. Г. Мінцберг також довів, що й стратегія може обмежувати розвиток підприємства, тобто стратегія та структура — однопланові явища. З огляду на це великого значення набуває визначення порядку проведення змін.

     Розглянемо  два варіанти взаємодії стратегії  та структури; позначимо N — поточний період з відповідними характеристиками, N + 1 — наступний період з відповідними характеристиками, що «задає» «стратегічний набір» (рис. 5). 

     

     Рисунок 5 Взаємовплив стратегії та структури

     Більш досконалим є другий варіант, оскільки він дає змогу запроваджувати загальні та загальноконкурентні стратегії, тобто змінювати підприємство в  потрібному напрямку. Концепція «стратегічного набору» та стратегія розвитку загального управління є основою для перебудови ОСУ. Ліквідація діючої ОСУ та створення  нової — це, фактично, реалізація забезпечувальних стратегій «стратегічного набору» і особливо комплексної  стратегії розвитку загального управління, формування «організаційного інструменту» впровадження інших стратегій. У протилежному випадку розвиток згідно з визначеними стратегіями практично неможливий.

     Організаційна структура — це система зв’язків і відносин, що виникають (зникають) у процесі діяльності підприємства, між існуючими та створюваними (зникаючими) ланками, підрозділами, ступенями системи  управління згідно з обраною стратегією розвитку загального управління.

     І. Ансофф на основі всебічного дослідження  змін в ОСУ прийшов висновку, що наявні наступні тенденції в сучасних організаціях:

     1)  перехід від єдиної уніфікованої  ОСУ до комплексу різноманітних  ОСУ, представлених в одній  організації;

     2)  перетворення стабільних структур  у динамічні «відкриті» в бік  зовнішнього середовища;

     3)  заміна акцентів з «реакції  на зміни» на «планомірність, підготовлення змін та до змін»;

     4)  перехід від структурної оптимізації  до оптимізації організаційного  забезпечення стратегічного управління (створення організаційного потенціалу  певного типу);

     5)  відмова від часткової адаптації  діючих ОСУ до заміни ОСУ  і усвідомлення повного їхнього  перетворення.

     В умовах впровадження стратегічного  управління здійснюється перехід від  «традиційних» до стратегічних ОСУ.

     Історія змін ОСУ свідчить, що з ускладненням виробничих систем ставали складнішими  і ОСУ. І на практиці можна простежити загальну тенденцію — перехід  від жорстких ОСУ, зорієнтованих  на поточну діяльність, до гнучких, спрямованих на розвиток (рис. 3).

     ОСУ, зорієнтовані на поточну діяльність (тобто на прийняття стандартних  рішень), як правило, більш стабільні, створені за функціональним принципом, ієрархічні, з досить глибоким розподілом праці (горизонтальним, вертикальним, функціональним, технологічним і  кваліфікаційним), із закріпленням обов’язків і повноважень в організації, з розробленими стандартами діяльності та організаційними документами. Контроль за діяльністю — переважно адміністративний, централізований та спеціалізований  за сферами та ланками.

     Стратегічні ОСУ, зорієнтовані на реакцію на зміни  у зовнішньому середовищі, характеризуються більшою децентралізацією (різного  типу), гнучкістю, універсальністю в  діяльності окремих ланок, націлених  на виявлення проблем і прийняття  нових управлінських рішень. Лінійно-функціональні  підрозділи можуть доповнюватись автономними ланками, створеними «під мету». Такі підрозділи можуть бути досить стабільними, створеними за лінійно-програмним принципом (тобто включеними до діючої ОСУ майже як відповідні функціональні підрозділи, але такі, що мають інший зміст діяльності) або на певний термін — до досягнення поставленої мети. Стратегічні ОСУ, крім того, покликані досягти балансу між стратегічною та поточною діяльністю, забезпечити керованість процесами розвитку одних і скорочення інших напрямків діяльності. Усе це доводить, що стратегічні ОСУ, як правило, дуже складні й потребують високої кваліфікації від менеджерів для їх розробки і використання [8, c. 430-452].