Взаимодействие линейных руководителей и менеджеров по персоналу на российских предприятиях: анализ проблемных ситуаций

Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой  или с часто меняющейся номенклатурой  продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в  широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в  странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

                              Дивизиональная структура

Необходимость новых подходов к  организации управления была вызвана  резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и  усложнением технологических процессов  в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку  структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих  гигантских предприятий (корпораций) стали  создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность  в осуществлении оперативной  деятельности. В то же время администрация  оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских  разработок, инвестиций и т.п. Поэтому  данный тип структуры нередко  характеризуют как сочетание  централизованной координации с  децентрализованным управлением (децентрализация  при сохранении координации и  контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие  производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции  или предоставляемым услугам (продуктовая  специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

При использовании дивизионально  – продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством  и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Различные типы дивизиональной структуры  имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную реакцию предприятия  на тот или иной фактор окружающей среды.

Продуктовая структура позволяет  легко справиться с разработкой  новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования  технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура  позволяет более эффективно учитывать  местное законодательство, социально-экономическую  систему и рынки по мере географического  расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех  потребителей, от которых предприятие  более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры  должен быть основан на том, какой  из этих факторов наиболее важен с  точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия  и достижения его целей.

Дивизиональная структура существенно  ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней  среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности  отделения рассматриваются как  центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для  повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры  управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали  формирования промежуточных уровней  управления для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях  в конечном счете привело к  росту затрат на содержание управленческого  аппарата.

1.3 Адаптивные структуры

Адаптивные структуры  управления обеспечивают быструю реакцию  предприятия на изменения внешней  среды, способствуют внедрению новых  производственных технологий. Эти структуры  ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут  применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

 

Проектная структура 

Формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

4.   Матричная структура

Представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Проекты

Проект 1

(Директор)

Опытное производство

Вычислительный центр

Рабочая группа проекта 1

 

 

 

Рабочая группа проекта 2

Проект 2

Рабочая группа проекта 3

Проект 3

 

Полномочия руководителя проекта  могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов  над данным проектом, руководители функциональных отделов – работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и  по возможности избежать их недостатков.

Матричная структура управления позволяет  достичь определенной гибкости, которая  никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все  сотрудники закреплены за определенными  функциональными отделами. В матричных  структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная  организация дает большую возможность  координации работ, характерную  для дивизиональных структур. Это  достигается за счет создания должности  руководителя проекта, который координирует все связи между участниками  проекта, работающими в различных  функциональных отделах.

Среди недостатков матричной организации  обычно подчеркивается сложность, а  иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матричной  структуры наблюдается более  сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений  между сотрудниками.

Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.

 

 

 

 

2. Анализ предприятия 

 Я выбрала предприятия   ОАО «АВТОВАЗ», а полное наименование  Открытое акционерное общество  « АВТОВАЗ» для анализа его структуры. Миссия компании состоит в том, чтобы создавать качественные автомобили по доступным ценам. Предприятие ориентировано на внутренний рынок, где является абсолютным лидером по продажам, и на страны СНГ. В системе управления ОАО «АВТОВАЗ» матричная структура.

Это предприятие  имеет множество дочерних компаний. С недавнего времени в состав совета директоров ОАО вошли главы такой известной автомобилестроительной французской компании как «Renault».

1. Анализ организационной структуры ОАО « АВТОВАЗ»

 Организационная структура  ОАО «АВТОВАЗ довольна таки сложная и относится к функциональному типу организационных структур.

Проблемы возрастают для организационных структур крупных производственных комплексов, к которым относится и ОАО «АВТОВАЗ», характеризующийся по сути как интегрированный многоотраслевой комплекс и требующий согласованного механизма управления множеством вспомогательных производств, обслуживающих структур, поставщиков и эффективного взаимодействия между различными направлениями бизнеса.

Громоздкая организационная  структура такого комплекса не позволяет  оперативно решать вопросы инновационного развития, что приводит к снижению конкурентных позиций по основным направлениям, как на внутреннем, так и на внешнем  рынках.

Как и все хозяйствующие субъекты в России, предприятиям автомобилестроения необходимо систематизировать процессы управления развитием в части реорганизации организационной структуры. В современных условиях динамично развивающейся экономики предприятия находятся в достаточно тяжелых условиях.

К основными проблемами, с которыми сталкиваются отечественные  предприятия можно отнести: спад объемов продаж вследствие жесткой  монетаристской политики и падения  платежеспособного спроса; открытия внутренних рынков для импорта; необходимость  работы с монополистами, в частности  при закупке сырья; нехватка оборотных  средств; перегруженность информационными  потоками; динамичная и не всегда предсказуемая  смена обстановки и правил игры; трудности с получением инвестиционных ресурсов.

В части процедур управления предприятием возникают такие проблемы: невозможность своевременно и адекватно  реагировать на изменение возникшей  ситуации; низкая управляемость подразделений; дублирование функций; неоправданно большими расходами на управленческий аппарат.

При этом деятельность предприятия, особенно крупных производственных комплексов является многоплановой  и им необходимо одновременно сбалансировано развивать следующие элементы производственно-экономической  структуры: увеличивать прибыль; удерживать и расширять объем продаж; удерживать и расширять долю рынка; снижать  издержки; улучшать качество и надежность товаров; улучшать привлекательность  и потребительские качества товаров; поддерживать и укреплять лояльность покупателей; поддерживать и укреплять  лояльность служащих; обеспечить выживание  предприятия в краткосрочной  перспективе; обеспечить выживание, рост и процветание предприятия в  долгосрочной перспективе; увеличивать  оплату труда; улучшать условия труда  и жизни служащих; поддерживать и  улучшать рабочие отношения с  местными и федеральными властями.

В настоящее время любое  промышленное предприятие сталкивается с серьезными финансовыми проблемами и жесткой конкуренцией на отечественных  и международных товарных рынках. В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить совершенствование организационной структуры.

Это необходимо для преодоления  инертности и застоя в структурах управления, в сложившейся системе  связей и отношений

Приведение структуры  в соответствие с изменившимися  условиями является одной из важнейших  задач управления. В большинстве  случаев решения о корректировке  структур принимаются высшими руководителями организации под воздействием большого количества внешних и внутренних факторов. Значительные по масштабам  организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в  том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость, К таким важным факторам, которые  оправдывают затраты на корректировку  структуры или разработку нового проекта организации можно отнести  следующие: отсутствие ориентации на перспективу, рост масштаба деятельности, дифференциация выпускаемой продукции или услуг, интеграция хозяйствующих субъектов, изменение технологии управления, изменения  во внешней экономической политикой. Анализ развития мирового автомобилестроения позволяет сделать вывод о  наличии следующих тенденций  непосредственно оказывающих влияние  на изменение организационной структуры  автомобилестроительных предприятий: