Взаимодействие линейных руководителей и менеджеров по персоналу на российских предприятиях: анализ проблемных ситуаций

Министерство  науки и  образования  Российской Федерации Государственное образовательно учреждение высшего профессионального образования « Санкт - Петербургский государственный  лесотехническая университет С.М. Кирова»  Колледж автоматизации лесопромышленного производства.

 

 

 

 

Курсовая работа

«Взаимодействие линейных руководителей  и менеджеров по персоналу на российских предприятиях: анализ проблемных ситуаций»

 

 

 

 

 

Преподаватель

Русаков Дмитрий Сергеевич 

 

                                    

 

 

 

 

                                 

                                    Санкт – Петербург 2012г

 

Содержание:

Введение 

1. Организационные структуры
1. Линейная и функциональная  структуры
2. Линейно – функциональная и дивизиональные  структуры
3. Адаптивные и проектные структуры
4. Матричная и программно-целевая структуры
2. Анализ предприятия
1. Анализ организационной структуры ОАО « АВТОВАЗ»
2. Рекомендации по усовершенствованию структуры управления

Заключение 

Список литературы.

 

 

 

 

 

Введение.

Моя тема «Взаимодействие линейных руководителей и менеджеров по персоналу на российских предприятиях: анализ проблемных ситуаций» очень интересна тем, как  на предприятии могут взаимодействовать между собой  отделы,  связанные в одной цепочке организационной структуры. Ведь у предприятия есть свои цели и задачи и пути их достижения  к ним, которая поставила само предприятие. Самое важное для предприятия успешное ведение своих дел, а этого можно достичь, будучи полного понимания между отделами.

В основе первой главы лежит  теоретическая база. В ней я  рассматриваю варианты организационной  структуры,  их преимущества и недостатки, а так же я их отобразила на схеме.

Во второй главе я уже  рассматриваю само предприятие по производству автотранспорта. И по мере своих  знаний даю свои рекомендации по усовершенствованию структуры управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Организационная структура

Ни одно предприятие, организация  или фирма не может существовать без организационной структуры. Это так сказать внутреннее  строение  организации. Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач нужно создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия.  Организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры управления в максимально возможной степени нужно учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой. Для эффективного управления предприятием нужно создать соответствующую организационную  структуру.

Упорядочивание элементов организации  можно представить как процесс  “расстановки” элементов организации  в определенном отношении друг к  другу. Основой упорядочивания выступает  разделение труда: горизонтальное, если речь идет об обособлении этапов последовательно  выполняемых работ (закупка сырья, производство товара, его реализация), и вертикальное, подразумевающее  распределение работ в организации  по уровням иерархии.

Горизонтальное разделение труда  – наиболее очевидная черта организации. Разделение единого организационного процесса работ на составляющие и  закрепление за ними конкретных работников присутствует даже в самых маленьких  организациях. Иерархия же предполагает особое расположение составных частей (элементов) организации – от высшего  к низшему. Тем самым один элемент  как бы ставится над другим.

Вертикальные связи – атрибут  иерархизированных организаций, они  соединяют различные их уровни и  образуют “вертикаль власти”.

 

В отечественной и зарубежной практике используются два уровня организационных  структур:

1) Бюрократический

2) Органический

Бюрократический – своё название бюрократической структуры связано с тем, что первый подход разработал М. Вебер, который предложил нормативную модель, названную рациональная бюрократия (идеальная структура). По этой модели все работники организации должны действовать строго по инструкциям и не отклоняется от них.

Характеристика  бюрократической структуры:  

    1)системность;  

    2)большое число подразделений по горизонтали;  

    3)высокая степень формализации процессов управления;  

    4)высокий уровень централизации управления, следовательно, низкий уровень участия рядовых работников в принимаемых решениях.  

    Это жесткие структуры, т.е. они не поддаются изменениям. С помощью этой структуры невозможно управлять процессами изменений.

Органические  структуры – эти структуры  стали применяться недавно. Своё название органические они получили из-за сходства с организмом. Они способны изменяться.  

    Характеристика:  

    1)высокая гибкость;  

    2)умеренное использование формальных правил и процедур;  

   3)децентрализация управления, следовательно, участие рядовых работников в принимаемых решениях;  

   4)небольшое количество уровней управления;  

   5)широкая ответственность работников.  

   Каждая из этих видов структур имеют несколько разновидностей.

Разновидности механистических структур:  

   1)линейные структуры 

   2)функциональные   

  3)линейно-функциональные  

   4)дивизиональные (продуктовые)  

   В чистом виде эти структуры используются редко, чаще применяются смешанные структуры.  

   Разновидности органических структур:  

   1)проектные  

   2)матричные  

   3)программно-целевые

1. Линейная структура

Линейная структура характеризуется простотой построения и практическим отсутствием горизонтальных связей. Она строга и формальна, используется для разделения однотипных работ.

Данный тип организационной  структуры управления применяется  в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством  при отсутствии у них разветвленных  кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее  время такая структура используется в системе управления производственными  участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами одно родной и несложной технологии.

 

Преимущества линейной структуры  объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому  создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания  необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного  построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность  к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована  на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет  высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции  по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией  функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ  по управлению сопровождается углублением  функционального разделения управленческого  труда, обособлением фи специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры  управления.

                                    Функциональная структура

Функциональная структура сложилась  как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области  управления.

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке  персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные блоки  предприятия – это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и  цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные  документы после подписания линейными  руководителями.

Эта система имеет две разновидности: цеховую структуру управления, характеризующуюся  созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и без цеховую структуру управления, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.

Основным достоинством этой структуры  является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность  специализировать выполнение отдельных  функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

Если размер всей организации велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более  мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.

1.2 Линейно - функциональная структура

На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры  функциональных подразделений. Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

 

Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и  цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные  документы после подписания линейными  руководителями.

Эта система имеет две разновидности: цеховую структуру управления, характеризующуюся  созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и без цеховую структуру управления, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.

Основным достоинством этой структуры  является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность  специализировать выполнение отдельных  функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

К преимуществам функциональной структуры  можно отнести то, что она стимулирует  деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и  потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Вместе с тем специализация  функциональных отделов нередко  является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку  затрудняет координацию управленческих воздействий.

Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность  конфликтов между функциональными  отделами. Кроме того, на крупном  предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя  становится слишком длинной.

Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.