Выбор стратегии деятельности предприятия

     

• на начало 2000 года отношение дебиторской задолженности  к кредиторской составило :

 

К10 =   1230+9448+8415+367+8496+0+013247+4480

       ------------------------------------------------------------------------------------  =  0,4702;                                                                       

             15998+20182+5305+0+65+18598+3696+5289+9064+18964

 

• на 01.07.2000 года

 

К10 =   515+10408+55878+1689+7324+0+0+11552+500

       ------------------------------------------------------------------------------------  =  1;                                                                       

             14210+8351+2185+13671+8189+22430+3934+6096+7435+5769 

Результаты  расчета показателей сведены  в таблицу 2.5 

Таблица 2.5 – Показатели ликвидности предприятия  

 
 

 

В целом  платежеспособность предприятия можно признать удовлетворительной. 

2.4 АНАЛИЗ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ 

Показатели  рентабельности характеризуют относительную  доходность (или прибыльность) , измеряемую в процентах  к затратам средств  или капитала. В практике анализа  применяют три группы показателей : рентабельность продукции; рентабельность основных фондов; рентабельность вложений в предприятие. 

Рентабельность  продукции. Показатель рентабельности всей продукции равен балансовой прибыли ,деленной на выручку от реализации. По данным отчетности ( см. Приложение А ) , рентабельность всей реализованной продукции равна : 

29500/(237300,8 – 39366)*100 = 14,9 % 

то есть каждая гривна реализации приносила 14,9 коп балансовой прибыли. 

По сравнению  с 1999 годом рентабельность увеличилась  на 8,2 %. 

14,9 - 6,7 = 8,2% 

Изменения в уровне рентабельности всей реализованной  продукции происходят под  влиянием изменений структуры реализованной  продукции и рентабельности отдельных  видов продукции.

Рентабельность  отдельных видов продукции зависит  от цены продажи и себестоимости данного вида продукции : 

Рі = Ці – Сі ;

      ________                                                                      (2.11)

          Сі 

Где –  Ці – цена продажи і – го вида продукта (грн.);

           Сі -  себестоимость    і – го вида продукта (грн.). 

Данные о  рентабельности некоторых видов продукции ОАО «ХТЗ» представлены в таблице 2.6 

Таблица 2.6 – Рентабельность продукции ОАО  «ХТЗ» 

 

По сравнению  с 1999 годом рентабельность тракторов Т – 150 понизилась на 2,2% , а тракторов ХТЗ – 2511 – на 8,1 %. 

Рентабельность  производственных фондов определяется как отношение балансовой прибыли  к средней  стоимости основных фондов и материальных оборотных средств. На изменение рентабельности производственных фондов влияют изменения уровней фондоотдачи иоборачиваемости материальных оборотных средств. 

Таблица 2.7 – Показатели общей рентабельности 

 

Данные  для расчета рентабельности производственных фондов приведены в таблице 2.7. Для определения количественного влияния факторов используем формулу : 

Р = П : (1/М +1/К)                                           (2.12) 

Где –

• Р – общая рентабельность в процентах к выручкеот реализации продукции;
• М – фондоотдача как отношение выручки от реализации к средней стоимости основных средств;
• К – оборачиваемость материальных оборотных средств как отношение выручки от реализации к средней стоимости этих средств.

 

Р = 14,9039 : (1/0,5205 + 1/1,5600 ) = 5,8167 %. 

Рентабельность  вложений в предприятие в наиболее общем видеопределяется по стоимости  всего имущества , имеющегося в распоряжении предприятия. Балансовая прибыль для  получения такого показателя должна быть поделена на общий итог баланса . стоимость имущества определяется как средняя величина : (592834 + 560701)/2 = 576767,5 тыс.грн.

Показатель  рентабельности равен :

29500/576767,5*100= 5,1147 %. 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВЫВОДЫ

          

        За исследуемый период доля  оборотных средств в имуществе  предприятия увеличилась. При этом возросла и величина собственных оборотных средств. Это позитивный фактор , расширяющий возможности предприятия к маневрированию своими средствами и получению прибыли. Доля самой мобильной части в их структуре также увеличилась , что свидетельствует об улучшении финансового состояния ОАО “ХТЗ”. 

       Анализ финансовой устойчивости  показал , что предприятие в  целом практически независимо  от внешних источников финансирования . С другой стороны , сильно  затруднено маневрирование собственными средствами из –за недостаточного их объема . что значительно осложняет управление финансами предприятия. Еще одним негативным фактором является низкая доля собственных средств при формировании оборотных средств предприятия , поскольку именно оборотные средства позволяют предприятию получать доход от своей деятельности. 

       Анализ платежеспособности выявил , что завод не в состоянии  расплатиться по своим обязательствам . Однако наблюдаются позитивные  тенденции к зозяйственной деятельности  предприятия. Основную проблему для предприятия представляет высокий уровень дебиторской задолженности. Если ее полностью ликвидировать , то ОАО “ХТЗ” способно немедленно погасить 90 % своих краткосрочных обязательств.

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. АНАЛИЗ БИЗНЕС  - ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 

           После распада Советского Союза  практически все предприятия  оказались в сложных условиях. Старые налаженые связи поставки  сырья и сбыта продукции оказались  разорваны. Чтобы выйти из этого  положения потребовалось применение новой системы управления, обладающей инновационной, конкурентной и предпринимательской реакциями на изменения во внешней среде. 

          Такой системой является стратегическое  управление, которое включает выбор,  разработку и реализацию стратегии  организации, а также управление стратегическими проблемами. 

           Обычно стратегия разрабатывается  на несколько лет вперед и  конкретизируется в различного  рода проектах , программах, планах, практических действиях и реализуется  в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии организации, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать, поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. 

            Тем не менее, зачастую, как  внутри организации, так и вне ее появляются новые обстоятельства, которые в кнцепцию стратегии не укладываются. Они могут, например, открыть новые направления деятельности или заставить отказаться от старых; способствовать развитию организации или, наоборот, замедлить его. Для того чтобы не менять в связи с этим стратегию как таковую, организация может мтавить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости дополняющие и совершенствующие ее. В то же время , если ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится обновлять тоже. 

               При формулировке стратегических  задач учитываются такие обстоятельства, как возможность приближения  с их помощью к главной цели  организации, если от движения  к ней пришлось в той или  иной степени отступить, решения нескольких дополнительных проблем, получения наибольшей выгоды или избежания ущерба.

                 Обычно организация имеет не  одну, а несколько стратегий на  все случаи жизни. Главная из  них – генеральная стратегия,  отражающая способы осуществления миссии организации. Для особых случаев разрабатываются специальные стратегии , например, стратегия поведения в случае поведения в случае приближения банкротства. Однако основными рабочими являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. 

                  Каждая функциональная стратегия  имеет определенный объект, на  который она направлена. Если  объект представляет собой нечто  целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии. Если такое разделение существует и в задачу стратегии входит обеспечение независимого развития отдельных частей на основе сохранения взаимопомощи и взаимоподдержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.