Выбор и реализация стратегии на примере кулинарного производства «Фрегат»

Министерство образования  и науки РФ

 

Федеральное государственное бюджетное 

образовательное учреждение высшего  профессионального образования

«Рыбинский государственный  авиационный  технологический университет 

имени П. А. Соловьева»

 

 

Факультет заочного обучения

Кафедра организации производства и управления качеством

 

 

 

 

Контрольная работа

по предмету: «Стратегический менеджмент»

 

на тему: «Выбор и реализация стратегии на примере кулинарного производства «Фрегат»

 

 

 

Выполнила: студентка 

 

Проверил: Сидоров

 

 

 

 

 

 

Рыбинск

2012 год

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Вступление

1. Теоретические основы стратегического управления

2. Характеристика продукции и рынка сбыта предприятия

3. Система целей фирмы
4. Анализ базового рынка

4.1 Анализ сильных и слабых  сторон кулинарного производства  «Фрегат»

5. Анализ целевого рынка фирмы 

5.1 Разработка стратегической сегментации  рынка и выделения целевых  сегментов

5.2 Позиционирование товара в  выбранном сегменте рынка

5.3 Выбор стратегии охвата целевого  рынка для премиум «Фрегат»

6. Выбор стратегии

6.1 Выбор стратегии с использованием матрицы БКГ

7. План стратегического менеджмента

Заключение

Список литературы

 

1. Принципы и тенденции стратегического управления

 

Содержанием стратегического менеджмента  являются:

- определение назначения и главных  целей бизнеса фирмы;

- анализ внешней среды фирмы;

- анализ ее внутренней обстановки;

- выбор и разработка стратегии  фирмы;

- анализ портфеля диверсифицированной  фирмы, проектирование ее организационной структуры;

- выбор степени интеграции и  систем управления;

- управление комплексом «стратегия - структура – контроль»;

- определение нормативов поведения  и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

- обеспечение обратной связи  результатов и стратегии компании;

- совершенствование стратегии,  структуры, управления.

Основные составляющие стратегического  менеджмента.

Рассмотрим основные этапы стратегического  менеджмента.

Стратегический анализ требует четкого понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше.

Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations, например:

- объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении;

- число клиентов;

- доля рынка. 

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов).

Организационные цели – все, что касается управления, структуры и персонала организации.

Финансовые цели – увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:

- чистый объем продаж (из «рыночных целей»);

- величина издержек (из «производственных» и «организационных» целей);

- валовая и чистая прибыль;

- рентабельность продаж и т.п.

Стратегический выбор  включает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия. Принимается наиболее предпочтительный вариант.

Реализация выбранной  стратегии предусматривает корректировку двух предыдущих этапов. Деятельность руководства направлена на модернизацию (при необходимости) системы управления, приведение в соответствие со стратегическими целями организационной структуры фирмы, выделение необходимых ресурсов, а также на подготовку персонала. Другими словами, стратегический менеджмент формируется таким образом, чтобы помочь руководству организации предвидеть тенденции развития бизнеса, отслеживать внешние влияния.

Разработка стратегии предприятия  не ограничивается затратами материальных и финансовых ресурсов, а также времени. Огромное значение имеют информационные и интеллектуальные ресурсы. Разработка и реализация стратегических решений предполагают обладание огромной информацией – собираемой, систематизируемой и анализируемой в течение всего времени ведения бизнеса.

 

Таблица 1. – Методы и  технологии стратегического менеджмента

Вид работ (операций, действий)	Методы, подходы, технологии
1	2
Ситуационный  анализ Макроокружение  организации: • экономика и политика; • технология и экология; • правовое обеспечение; • демография, общество.	• обзоры, информационные обобщения, проекты, отчеты, библиографические справки, статистические рефераты; • кабинетные исследования, разнообразные методы сегментации, сбора данных, анализа и статистической оценки; • PEST-анализ.
Непосредственное  окружение (внешние связи, субъекты рынка): • заказчики; • посредники; • конкуренты; • внешние влияния; • общественность; • поставщики.	• анализ рыночной позиции, отношения к торговой марке и престижа организации; • анализ конкуренции  и прочих влияний (кабинетные исследования и непосредственные наблюдения).
Собственно  организация: • результаты реализации целей прошлой стратегии; • оценка состояния маркетинговой совокупности; • возможности, ресурсы; • маркетинговая инфраструктура.	• сравнительный анализ «цели – план – факт – оптимизация  – отклонения»; • причинный анализ, пирамидальная структура; • анализ, балльная оценка возможностей и способностей; • информационная служба, бухгалтерский и оперативный учет.
Конфронтационный  анализ (организация – конкуренция): идентификация слабых и  сильных сторон на основе оценки возможностей с помощью инструментария маркетинговой совокупности.	• анализ SWOT; • методы сравнительного анализа.
1	2
Детальный анализ параметров маркетинговой совокупности: • анализ позиций стратегических единиц в области рыночных цен; • анализ процесса продаж продукции, затрат и прибыли в течение жизненного цикла изделия; • анализ доли торговых расходов; • анализ цикла «продукция – рынок - товарооборот – прибыль – затраты».	• анализ портфеля заказов (по методике Boston Consulting Group, Mc Kinsey, сочетание анализа портфеля и поступления денежных средств); • классификация продукции  по П. Друкеру; • метод анализа сбыта  в течение жизненного цикла изделий; • АВС-анализ, оптимум  Парето.
Синтез: определение актуальных проблемных областей, узких мест, ограничений, шансов, опасностей, рисков.	• причинный анализ; • анализ SWOT, анализ портфеля заказов.
Прогнозы и  предсказания • динамика окружения  организации; • динамика параметров рынка; • динамика параметров организации.	• сценарий развития; • нормативный метод; • анализ временных рядов, экстраполяция тенденций, анализ критических связей; • операционные исследования, имитационные модели; • методы экспертных оценок Дельфи, мозговой атаки и др.
1	2
Планирование  целей • миссия организации, ее идентификация, путь развития; • выбор целевого рынка (сегментов и локальных рынков); • профилирование предложений; • целевые приоритеты, целевые траектории; • масштабы целей (технико-экономическая  оценка, эффективность с учетом временных и пространственных параметров).	• портфель заказов (план); • SWOT (план); • модели принятия решений, методы оценки вариантов; • операционные исследования, моделирование; • анализ риска; • методы творческого  мышления при стоимостном анализе; • методы экспертных оценок.
План стратегических операций • выделение стратегических предпринимательских подразделений; • типовая стратегия  роста, конкурентная стратегия; • стратегические операции с помощью инструментария маркетинговой  совокупности; • формулирование стратегических вариантов; • идентификация и  оценка потенциально узловых проблем и рисков; • коррекция на основе обратной связи.	• портфель заказов (план); • SWOT (план); • операционные исследования, моделирование; • методы теории запасов, теории массового обслуживания (очередей); • методы сетевого анализа; • анализ риска; • метод мозговой атаки, прочие методы стоимостного анализа;   • методы экспертных оценок.

 

Важно помнить, что приведенный  процесс применим как для больших, так и для средних и малых предприятий, производящих продукцию или оказывающих услуги. И хотя каждый этап стратегического планирования имеет специфику для отдельных типов предприятий, использование сквозного стратегического плана необходимо всем. Рассмотрим подробнее задачи каждого этапа на примере производственного ТПГ «Рейнфорд» СМ «Элит-Центр»-кулинарный цех, г. Днепропетровск, ул.Серова, 7.

 

2. Характеристика продукции и рынка сбыта предприятия

 

Данный супермаркет небольшой  представляен ТС «Rainford» в центральной части города для удовлетворения покупательских потребностей и вкусов самых притязательных клиентов и не имеет аналогов у торговых сетей конкурентов. Данный супермаркет позиционируется как магазин для обеспеченных, состоятельных людей высшего и среднего социально слоя. На 1-м этаже размещены отделы продуктов питания, кулинария, кафе «Millenium» и производственные цеха и подсобные помещения.На 2-м – магазины модной одежды. Продуктовые отделы (элитные вина, рыбный, хлеб, молочная продукция, овощи, фрукты) размещены очень компактно и по площади не привышают 7-10 м2. И характеризуется наличие элитного ассортимента соответствующей группы в каждом отделе. Продукция отдела-кулинарии представлена достаточно широко, ассортимент реализуемых изделий варьируется от 80-150 наименований. Обновление ассортимента каждую неделю. Ассортимент представлен блюдами таких категорий:

• 1-е блюда;
• 2-е блюда;
• блюда из различных видов мяса и рыбы;
• гарниры;
• салаты;
• мучные изделия;
• изделия из традиционных и тропических овощей и фруктов.

Все блюда приготовлены в лучших традициях и по современным технологиям украинской, европейской и японской кухни. Акцент сделан на представлении блюд из разных видов мяса и рыбы; и представлении различной кухни меню ресторанов города а также постоянным обновлением ассортимента и высоким уровнем обслуживания.

 

 

Табл. 2. Сравнительная характеристика различных торговых сетей г. Днепропетровска по имеющимся отделам-кулинарии.

№ п/п	Наименование сети супермаркетов	Уровень присутствия в районах города	Ассортимент отдела-кулинарии			Уровень обслуживания
			Кол-во блюд	Украинская кухня	Европейская и др.ку-хни	Стандар тный	Высокий
1	ТС супермаркетов «Брусниця»	max	20-40	+	-	+
2	ТС супермаркетов «Varus»	max	80-150	+	-	+
3	ТС супермаркетов «Велика Кишеня»	min	80-120	+	-	+
4	ТС супермаркетов «Фуршет»	max	80-120	+	-	+
5	ТС «Rainford»	max	80-120	+	+	+	+

 

Следовательно из вышеперечисленного и данной таблицы  можно сказать что при сравнительной  характеристике отделов-кулинарии  представленых в различных торговых конкурирующих сетях, ТС «Rainford» одна из немногих представителей данного сегмента рынка которая соответствует анализированным требованиям в полном объём. В практике торговли это дает огромное преимущество во первых это конечно же максимальный уровень присутствия в районах города, достаточный ассортимент реализуемых кулинарных изделий и широкий спектр характеристик этих изделий(различные кухни, различные рецептуры). Это огромное преимущество для показателя конкурентоспособности данной торговой сети, а также для дальнейшего роста , развития, расширения круга потребителей и соответственно роста прибыли. Поэтому концепция «массовости присутствия в районах города ,богатого ассортимента и высоких стандартов обслуживания» это «три кита» данной торговой сети и его супермаркетов, которым в частности является СМ «Элит-Центр» реализующий эту концепцию в полной мере, относительно массовости присутствия в районах города, можно сказать что для данного района города этот супермаркет расположен очень удачно, до ближайшего конкурента с отделом-кулинарии, СМ Varus ( ТЦ «МОСТ») порядка 2.5 км поэтому охват центральной территории в таком объёме обеспечивает данный супермаркет достаточным колличеством покупателей. Относительно богатого ассортимента- эта линия общей концепции соблюдается на технологическом уровне кулинарного цеха, а высокие стандарты обслуживания обеспечивает администраторы и обслуживающий персонал торгового зала.

 

3. Система целей фирмы

 

ТПГ «Рейнфорд» СМ «Элит-Центр»- цех кулинарии, начиная с 2007 года работает на рынке кулинарной продукции – собственных предприятий супермаркетов ТС. Итак систему целей я хотела бы представить наиболее детально. При описании целей в данной работе я старалась соблюдать главные линий стратегии моего предприятия:

1.Удовлетворение потребностей  населения в кулинарных изделиях высокого качества.

2.Главной стратегической целью  является максимизация прибыли.

«Дерево целей» для кулинарного цеха супермаркета «Элит-Центр».

Описание «дерева  целей»:

Главной стратегической целью является максимизации прибыли.

«Дерево целей построено по функционально-временному признаку».Главную цель будет достигнута по средствам трёх долгосрочных целей(3-5 лет):

повышение конкурентоспособности;

повышение эффективности  производства;