Возникновение конфликтов в процессе межличностных взаимоотношений сотрудников

Реализация  плана – воплощение намеченного плана в жизнь.

Анализ  плана – убедиться в том, что проблема решена и желаемые цели достигнуты. Если это так, то план, при необходимости, можно сделать новой системой, перераспределив обязанности сотрудников или следуя определенной тактике поведения в будущем. Если по результатам анализа видно, что проблема не решена и цель не достигнута, то «колесо» проходят заново. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

30

                         

III Возникновение конфликтов в процессе межличностных                                                                                                                                    взаимоотношений сотрудников

Особое внимание уделяется решению самых распространенных межличностных конфликтов. Очень важно выходить за рамки «своего мира», учитывать и с уважением относиться к различиям между людьми. Это позволяет понять других, раскрыть их способности и таланты, вовлечь каждого сотрудника в общее дело, изменить обстановку взаимоотношений, сделав ее максимально эффективной для работы. Чем больше мы знаем о ценностях и привычках коллег и партнеров, тем легче будет общение с ними.

Материалы данной программы ориентированы на создание коллектива, команды, но мне кажется, что и в деловых взаимоотношениях правильное поведение не может быть лишним.

 
3.1 Изменить восприятие

Первый шаг  такого познания – это понимание  ценностей, верований, образования и воспитания других людей. Это и делает каждого из нас уникальным, непохожим на других. Наши убеждения могут восприниматься другими людьми иначе. Естественное психологическое стремление каждого человека – окружить себя людьми, привычки и ценности которых схожи с нашими. Если составить список своих кумиров – музыкантов, актеров, спортсменов, политических деятелей – то выяснится, что все они чем-то похожи. Как это преодолеть? Нужно стремиться понять индивидуально каждого человека, не воспринимая его, как представителя какой-либо группы. Можно также попробовать стать членом коллектива или организации, где вы представляете

31

меньшинство. Это могут быть группы, придерживающиеся различных идеологических, этнических, религиозных, культурных или политических представлений. Стоит задуматься, например, как бы вы хотели видеть поведение других, будучи человеком с ограниченными физическими возможностями, инвалидом.

 
3.2 Изменить поведение

Создание  благоприятной обстановки предполагает активное вовлечение всех без исключения членов коллектива. Каждый человек прекрасно чувствует негативное отношение к себе. Поэтому, необходимо создать такую обстановку, когда любой член коллектива чувствует себя в безопасности и не стесняется попросить о помощи, потому что не ощущает себя слабым или хуже других. Для этого нужно искать поддержки у людей с иными жизненными ценностями и привлекать их к процессу решения конфликтов. Полезно также приглашать представителей меньшинства, "изгоев" на общие вечеринки, ужины или поездки на природу. Тогда мы сумеем смотреть на окружающих не через призму своего субъективного восприятия, мы увидим новые возможности и ярких интересных собеседников.

 
3.3 Изменить окружающую среду

Уважение  к внутреннему миру других - основа хороших межличностных взаимоотношений. Поэтому, необходимо следить за поведением членов коллектива и немедленно пресекать попытки расизма, религиозных или сексуальных гонений, которые очень

32

сильно влияют на поведение гонимого. 
Такая защита меньшинств может быть истолкована как излишняя чувствительность - не страшно. Главное не игнорировать конфликт, а постепенно преодолевать стереотипы.

Иногда мы не замечаем, что наши комментарии  обидны, что сарказм неуместен. Ведь если большая часть группы нас поддерживает, то мы можем не обратить внимания на одного человека, который с нами не согласен или даже оскорблен. Важная задача руководства - объяснять невольным обидчикам их поведение, подкрепляя примерами; останавливать негативные комментарии, возможно даже ввести официальные правила поведения в офисе, которые создадут здоровую моральную обстановку.

 
3.4 Баланс общих интересов

Баланс общих  интересов приводит к успешному  сотрудничеству. Отсутствие баланса приводит к "перетягиванию одеяла на себя", к басне о лебеде, раке и щуке. Очень простой пример: некоторые любят работать самостоятельно, другие предпочитают коллективный труд. В обоих случаях есть свои плюсы и минусы, способные помочь или полностью дезорганизовать работу.

Необходимо  узнать у каждого члена коллектива, что он считает общим интересом. Мнения будут разные. В манере поведение некоторые предпочитают, к примеру, прямо высказывать мнения, другие - отмалчиваться; одни рискуют, другие - основательно готовятся и анализируют ситуацию перед принятием решения. Но

33

общность  найти можно и нужно. Это достигается  путем обсуждения и анализа последствий, положительных и отрицательных результатов. И выясняется, что различия нам не мешают, а помогают.

Если различия общности интересов являются причиной конфликта, то необходимо групповое обсуждение целей и задач организации, ее деятельности. 
Обсуждение должно быть максимально открыто для всех мнений. И, наконец, у всех появится новое общее пространство взаимоотношений, которое приведет к динамизму, обмену мнениями, новому типу мышления. Самое главное, что каждый человек остается самим собой, но вносит свой вклад в общее дело.

3.5 Решение конфликтов межличностных взаимоотношений

Несколько советов для эффективного решения  межличностных конфликтов, связанных с особенностями личностей:

• Делать акцент на гармоничности отношений и поддерживать ориентир на деловое общение - сотрудничество, общая цель работы или переговоров, выгоды для делового процесса не могут дать повода для возникновения конфликта.

• Выяснить особенности культуры и верований каждого члена коллектива. Поговорить с каждым представителем группы о стиле взаимоотношений и его личном вкладе в работу, помочь увидеть свое поведение "со стороны", преодолеть субъективное мнение о других, объяснить нецелесообразность очень личностного восприятия.

34

• Будьте честны сами с собой. Следите за своей собственной реакцией на происходящее, за своим поведением, которое должно быть примером для окружающих. Сотрудники непроизвольно стараются копировать в той или иной степени поведение своего начальника. Руководителям важно всегда быть объективными в решениях, отдавать предпочтение принципам, а не личностям.

• Активно взаимодействуйте с неформальными лидерами. Борьба с ними только обострит взаимоотношения, а сотрудничество приведет к положительным результатам.

• Уважение. Только уважительным отношением к другим можно добиться уважения к себе. Необходимо слышать, а не слушать мнения людей, показывать искреннюю заинтересованность в их комментариях и советах. 
 
 
 
 
 
 
 
 

35

                   Заключение

Соблюдение  общечеловеческих этических норм и правил разрешения конфликтов является важнейшим условием формирования здоровых и цивилизованных взаимоотношений. Большую роль при разрешении конфликтов играют психологические особенности личности, особенности людей.

Не менее  важно и то, что взгляды, жизненные правила, подходы можно и нужно трансформировать, приспосабливаясь к людям, с которыми приходится работать, и в то же время предоставлять другим возможность приспосабливаться к самому себе. У каждого должен быть свой уровень нравственности, ниже которого нельзя опуститься. Перешагнуть такой предел – значит, потерять собственное достоинство, уверенность в себе, а без них нет успеха в бизнесе, в деловой жизни.

Руководителям особенно важно понимать свою большую  социальную ответственность. Это проявляется в ориентации на человека во всех его проявлениях - уважение, социальная помощь, поддержка. Нравственное и моральное здоровье любого трудового коллектива, как правило, обеспечиваются этическими канонами менеджмента.

Особое значение имеет этика, соблюдение этических норм в деловом общении и в решении конфликтов. Роскошь делового общения не менее важна, чем «роскошь человеческого общения». 
 

36

Используемая  литература 

1. Булыгина А. Л., «Этика делового общения», Новосибирск, 2001год.

2. Джил Каллмайер и Джоан Шмидт, программа корпоративного тренинга корпорации Мариотт «Основы Лидерства».

3. . Кибанов А. Я., Захаров Д. К. , «Организация управления персоналом на предприятии», «ГАУ», Москва, 2000 г.

4. . Кузнецов С. А., Большой толковый словарь русского языка, «Норинт», Москва, 2000 г. 

5. Мескон М. Х., Альберт М., «Основы менеджмента», издательство «Дело», Москва, 2000 г.

6. Минаев Э. С., «Менеджмент персонала», Москва 2001 г.

7. Травин В. В., Дятлов В. А., «Основы менеджмента», издательство «Дело», Москва, 2001 г.

8. Уткин Э.А., учебник для ВУЗов «Этика Бизнеса», издательство «Зерцало», Москва, 2000 г.

9. Якокка Л., «Карьера менеджера», Попурри, Москва, 2002 г. 
 

Оглавление 
 

Введение 

I. Причины возникновения и пути разрешения конфликтов

1.1 Управление  конфликтами

1.2 Препятствия  на пути разрешения конфликтной  ситуации

1.3 Уровни и  типы конфликтных ситуаций 

II. Психологические особенности личности

2.1 Этапы разрешения  конфликтных ситуаций

2.2 Стратегии  поведения в конфликтных ситуациях

2.3 Модель решения  конфликтов корпорации Мариотт 

III. Возникновение конфликтов в процессе межличностных взаимоотношений сотрудников

3.1 Изменить восприятие

3.2 Изменить поведение

3.3 Изменить окружающую  среду

3.4 Баланс общих  интересов

3.5 Решение конфликтов  межличностных взаимоотношений 

Заключение 

Используемая  литература