Возникновение конфликтов в процессе межличностных взаимоотношений сотрудников

• - обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;
• - чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;
• - должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;
• - взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако  следует иметь в виду, что эта  стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытается саботировать его. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества.

22

Этот  стиль не может быть использован  в близких, личных отношениях, поскольку кроме чувства отчуждения он больше ничего вызвать не может. Известно, что брак, в котором одна сторона подавляет другую, приводит к неразрешимым противоречиям или даже полному разрыву. Не следует использовать этот стиль и в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника и вы не имеете достаточных аргументов, чтобы доказать ее.

Сотрудничество - наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем он наиболее эффективен при разрешении конфликтных ситуаций. Преимущество его в том, что вы находите наиболее приемлемое для обеих сторон решение и делаете из оппонентов партнеров. Он означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению нужд всех. Такой подход ведет к успеху в делах и личной жизни. Начать реализацию этой стратегии лучше всего с фразы: "Я хочу справедливого исхода для нас обоих", "Давайте посмотрим, как мы оба можем получить то, что хотим", "Я пришел к вам, чтобы решить нашу проблему". Далее, проникая в глубь разногласий, следует установить, какая потребность стоит за желаниями другой стороны, выяснить, в чем ваши разногласия компенсируют друг друга.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, они более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них, и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Однако  такой стиль требует умения объяснить  свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

• 23
• - если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;
• - основная цель - приобретение совместного опыта работы;
• - стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
• - существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;
• - необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса находится в середине сетки Томаса-Килменна. Суть его заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же, но знают, что одновременные желания невыполнимы, например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: "Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться". Стиль компромисса требует определенных навыков в ведении переговоров, чтобы каждый участник их чего-то добился, помня при этом, что делится какая-то конечная величина, и что в процессе ее раздела нужды всех участников не могут быть полностью удовлетворены.

Одним из недостатков стиля является то, что одна сторона может, например, преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. В такой ситуации возможно ни одна сторона не будет

24

придерживаться  решения, которое не удовлетворяет  ее нужд. Следует также учесть и  то, что если компромисс был достигнут без тщательного анализа других возможных вариантов решения, то он может быть далеко не самым оптимальным исходом конфликтной ситуации.

В конечном счете, стиль компромисса при  разрешении конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

• - обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
• - удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;
• - возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;
• - компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль уклонения реализуется обычно, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у нее нет нужды отстаивать свои права, или же сторона ни с кем не сотрудничает для выработки решения и невовлеченность в него не отражается на развитии конфликта либо просто сторона не желает тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также использовать в тех случаях, когда одна из сторон обладает большой властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль также применим, когда стороне приходится иметь дело с конфликтной личностью.

Конфликтующая сторона может использовать стиль  уклонения, если она:

• 25
• - считает, что источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с другими более важными задачами;
• - знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;
• обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом;
• - хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию прежде чем принять какое-либо решение;
• - считает, что решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;
• - подчиненные сами могут урегулировать конфликт;
• - решение проблемы может ухудшить ваше здоровье;
• - когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

Не следует  думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка могут быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее, или это не те взаимоотношения, которые вам необходимо поддерживать. 

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Томас и Килменн считают, что иногда это - единственный способ разрешения конфликта, так как к моменту его возникновения нужды другого человека могут оказаться более жизненно важными, чем ваши, или его переживания - более сильными. В таком случае вы жертвуете собственными интересами в

26

пользу  другой стороны. Но это не означает, что вы должны отказаться от своих интересов. Вы просто должны как бы отставить их на некоторое время, а потом в более благоприятной обстановке вернуться к их удовлетворению за счет уступок со стороны вашего оппонента или каким-либо иным образом.

Стиль приспособления может быть применим в следующих наиболее характерных ситуациях:

• - важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
• - предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;
• - вы считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;
• - вы осознаете, что правда на вашей стороне;
• вы чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов
• победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликтов не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Для этого желательно определить наиболее характерный для вас стиль разрешения конфликтов на основе теста К. Томаса "Ваш способ реагирования в конфликте". Этот тест поможет вам определить, какой из стилей вы используете чаще, какой - реже. 
 

 

27

2.3 Модель решения  конфликтов корпорации  Марриотт

Эти материалы  были разработаны для проведения тренингов для сотрудников корпорации Марриотт. Эта организация отличается тем, что уделяет большое внимание комфорту и удобству работы персонала. Марриотт - одна из первых корпораций, которая разместила на территории своей штаб-квартиры детский сад и ясли, облегчив женщинам уход за ребенком и обеспечив возможность полноценной работы во время декретного отпуска. Надо отметить, что все материалы тренинга изложены очень доступным языком – это одна из основных целей подготовки обучающих программ. Такие материалы доступны для понимания людям различного уровня образования и социального статуса.

Улучшение работы и решение возникающих  проблем – ключ к успеху и процветанию бизнеса. А чтобы предотвратить появление конфликтов необходимо знать как, почему, когда они возникают, и что нужно сделать для их разрешения. Очень важно разделить деловые и личные проблемы.

В решении  проблем предлагается использовать модель «Планировать-Делать- Проверять-Реализовывать» (Plan-Do-Check-Act). Такая модель построена на необходимости предварительного осмысления и планирования решения проблемы, которое включает в себя: 
План:

- идентифицировать  проблему;

- сравнить настоящее положение вещей и желаемое положение;

28

- проанализировать проблему, найти возможные способы ее решения;

- выбрать один из способов и разработать план достижения желаемой цели. 
Деятельность - воплощение способа решения проблемы. 
Проверка – анализ эффективности выбранного способа и проверка достижения желаемой цели. 
Реализация - если цель достигнута, то необходимо внедрить новую систему в жизнь.

Под проблемой  здесь подразумеваются самые  различные аспекты: взаимоотношения, конфликт, рабочий процесс, способ изготовления деталей и т.д. Изложенная модель была придумана Шюхартом и Эдвардом Демингом.

Идентифицировать  и выбрать проблему – необходимо четко понимать причину конфликта и цель, которую нужно достигнуть, решив конфликт. 
Возможно, что конфликт состоит из нескольких проблем, которые в свою очередь нужно отделить друг от друга и для каждой поставить желаемую цель.

Анализ  проблемы – изложить в порядке убывания важности различные аспекты конфликта, подкрепив их при необходимости примерами, данными или наблюдениями.

Поиск возможных решений – постараться найти несколько способов решения возникшей ситуации, учитывая даже самые на первый взгляд неуместные варианты. Выходя за рамки стереотипов, часто можно найти очень необычное, но достойное решение.

29

Выбор плана и цели – здесь рекомендуется даже посовещаться с коллегами, если конфликт серьезный и грозит опасными последствиями. Итак, необходимо выбрать план и цель, которой мы хотим достигнуть. При выборе плана нужно распределить обязанности, запланировать даты осуществления этапов плана, учесть интересы тех, кого коснуться изменения в работе (в отношениях, в трудовом процессе).