Внутрення среда предприятия

По всем трем коэффициентам можно говорить о снижении рентабельности ОАО «ГМС-Насосы» за рассматриваемые периоды.

2.3 Анализ внутренней среды ОАО «ГМС-Насосы»

Можно выделить следующие уровни организации управления качеством продукции на предприятии:

Рисунок 3– Структура системы качества ОАО «ГМС-Насосы»

Организационная структура комплексной системы управления качеством продукции на предприятии ОАО «ГМС-Насосы», позволяет сформулировать следующие принципы ее построения:

-соответствие структуры с обеспечением максимальных возможностей для достижения поставленных целей в отношении качества;

-отделение работ по планированию и прогнозированию управления качеством продукции от текущих работ по регулированию и контролю качества продукции;

-централизация в решении вопросов общей политики при децентрализации в решении оперативных вопросов, связанных с обеспечением качества продукции;

-создание организационных механизмов, позволяющих осуществлять эффективную координацию работ по обеспечению качества продукции и разработке мероприятий профилактического характера;

-обеспечение комплексного управления качеством продукции при разработке конкретных проектов, отдельных изделий;

-создание организационных условий, обеспечивающих внутренне развитие организационной структуры, ее гибкость и динамичность.[4]

Общее руководство комплексной системой управления качеством продукции осуществляется Управляющим директором, а координация работ, связанных с функционированием и развитием системы, возлагается на Заместителя управляющего директора по качеству. В структуре управления качеством определяется и конкретизируется роль каждого звена управления, показывается степень интеграции и специализации функций управления.

В соответствии с основными принципами международных стандартов по качеству при управлении качеством на предприятии, в том числе и на анализируемом, выполняются следующие функции:

-прогнозирование потребностей, технического уровня и качества продукции;

-планирование качества на этапе подготовки производства;

-планирование, контроль и оценка исходных материалов;

-контроль и оценка качества продукции и процессов в ходе производства;

-организация потоков информации;

-разработка средств ее сбора и передачи;

-подготовка и обучение персонала;

-обеспечение качества технического обслуживания;

-руководство деятельностью по управлению качеством;

-аттестация продукции;

-правовое обеспечение качества продукции.

Сертификация, стандартизация и контроль качества продукции являются важнейшими органически взаимосвязанными между собой элементами общего механизма управления качеством.

В технических условиях конкретно указываются: какие материалы и комплектующие можно использовать при производстве определенного наименования оборудования; каким ГОСТам и техническим условиям должны соответствовать данные составляющие и конечная продукция и т.д.

Для контроля качества упаковки и маркировки, качественных показателей и массы нетто производят выборку единицы транспортной тары из разных мест партии в количестве 10% от партии, но не менее 2. Качество упаковки и маркировки определяют визуально и т.д.

То есть, можно сказать, что контроль за качеством изделий и соблюдением технологических режимов осуществляется на всех стадиях производства.

Косвенным показателем качества продукции является брак. На ОАО «ГМС-Насосы» ежемесячно проводятся инвентаризации, в ходе которых выявляются причины снижения качества продукции, если имелось, брак продукции, подсчитываются убытки, которые относятся на виновных лиц либо на хозяйственные результаты, в случае невозможности установления виновного лица.

В целом, изучение организации процессов управления качеством на ОАО

«ГМС-Насосы» позволили сделать вывод о недостаточной их эффективности. Задачи, решаемые в процессе управления качеством продукции, рассредоточены по различным функциональным подсистемам, что не обеспечивает комплексность и оперативность расчетов. Преобладают задачи по учету дефектов, которые не способствуют выявлению причин обнаруженного брака и принятию оптимальных решений по управлению качеством. Исходя из этого возникает необходимость выделения комплекса задач по управлению качеством продукции в самостоятельную автоматизированную систему поддержки принятия решений.

Став равноправным членом холдинга «Группа-ГМС», ОАО «ГМС-Насосы» активно применяет современные технологии, увеличил объем выпускаемой продукции, создал новые типы оборудования. Это еще одна составляющая рецепта успеха в условиях все более жесткой конкуренции. Его основой является активная борьба за качество и безопасность на всех этапах производства – от выбора сырья до реализации готовой продукции.

Бесперебойное обеспечение покупателей товарами, надежная и оперативная система доставки грузов – основные факторы, характеризующие торговое партнерство с ОАО «ГМС-Насосы». Предприятие поставляет продукцию более чем в 15 регионов России.

В последние годы производство было оснащено новейшим зарубежным оборудованием ведущих мировых фирм: «Совместное предприятие.

“Свердловский инструментальный завод — Пумори”, KNUTH (Германия), «Breton» (Италия) и т.д. В ходе реконструкции все производственные цеха были компьютеризированы. Новые технологии позволяют производить высококачественную, безопасную для потребителя продукцию с длительным сроком реализации.

Это обеспечивает неизменный потребительский спрос на насосы ОАО «ГМС-Насосы» не только в Центральном Федеральном округе, но и в других регионах России.

На протяжении 2010 года лидирующие позиции в машиностроительной отрасли по прежнему сохраняет группа компаний, объединенных в  «Группу ГМС», равноправным членом которого является ОАО Мясокомбинат «Ульяновский». Доля колбасного рынка России приходящаяся на ОАО «ГМС-Насосы» оценивается в 16 %. Работая на рынке мясных и колбасных изделий более 45 лет, Общество занимает ведущие позиции по производству мясных и колбасных изделий в Поволжском регионе и выступает одним из крупнейших предприятий регионального масштаба.

Проведем SNW-анализ внутренней среды ОАО «ГМС-Насосы».

При SNW-анализе оценивается состояние внутренней среды предприятия по ряду позиций. Каждая позиция получает одну из трех оценок:

Сильная (Strength);

Нейтральная (Neutral);

Слабая (Weakness).[2]

Результат анализа оформим в таблице 8.

Таблица - 8 SNW-анализ внутренней среды ОАО «ГМС-Насосы»

В результате проведения SNW- анализа отметим следующие сильные и слабые стороны ОАО «ГМС-Насосы».

Сильные стороны:

- квалификация персонала;

- достаточно высокий уровень технической оснащенности;

- информационное обеспечение;

- высокое качество выпускаемой продукции;

-наличие производственных площадей;

- четко-организованная структура предприятия;

- объемы производства;

- широкий ассортимент выпускаемой продукции;

- имидж (деловая репутация) предприятия;

- благоприятный психологический климат в коллективе;

- финансовая устойчивость предприятия.

Слабые стороны:

- слабо разработанная система  по обучению персонала;

- слабая мотивация и стимулирование персонала;

- организация маркетинга на предприятии;

- низкая заработная плата;

- высокая зависимость от поставщиков;

- ценовая политика.

Таким образом, анализ финансового состояния ОАО «ГМС-Насосы» показывает снижение общей степени платежеспособности, всех показателей рентабельности. Очевидно, что рассматриваемое предприятие долгое время занимает лидирующую позицию в своей отрасли, и небольшие колебания уже имели место в прошлом. Однако, при сохранении влияния негативных общеэкономических факторов и, если не будут приняты безотлагательные меры по пресечению подобных трендов, ОАО «ГМС-Насосы не сможет рассчитывать на получение большой прибыли в конце 2011 года.

3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ
ОАО «ГМС-НАСОСЫ»

3.1 Совершенствование организации и расчетов заработной платы в ОАО «ГМС-Насосы»

Несомненно, одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы.

Анализ показал, что возможны три основных формы совершенствования оплаты труда:

- на основе существенного повышения стимулирующего воздействия тарифной оплаты;

- на основе повышения стимулирующего воздействия надтарифных выплат (премий, оплаты за перевыполнение норм, надбавок);

- на основе усиления стимулирующей роли механизма образования и распределения фондов оплаты труда подразделений предприятия.

Работа по совершенствованию оплаты труда при первом варианте состоит в том, чтобы, используя более высокие тарифные ставки (оклады), существенно поднять уровень нормирования труда отменить искусственные системы премирования и доплаты, обеспечивающие механическое повышение заработной платы, подкрепить возросший уровень труда мерами по повышению уровня организации труда.

Второй вариант объективно необходим там, где тарифные условия оплаты труда в силу каких–либо причин пересмотреть невозможно или их можно повысить незначительно. При этом варианте повышения жесткости нормирования труда требований к интенсивности труда и более высокой загрузке работников сопровождается чаще всего очень незначительным ростом тарифной оплаты, поскольку основной формой вознаграждения возросших результатов работы являются надтарифные выплаты.