Внутрення среда организации

За 2005 год  розничная сеть «Связной» увеличилась  на 448 центров мобильной связи. Общее  число центров мобильной связи  «Связной» на 31 декабря 2005 года составило 854 во всех регионах присутствия сети – Москве, Санкт-Петербурге, Центральном  регионе, Поволжье (включая Республику Татарстан), на Урале, в Южном Федеральном  округе, в Сибири.

Общее количество ЦМС – 595, открыто за первый квартал 2005 года – 117 ЦМС, количество городов присутствия – 77, оборот компании 182 млн. долларов, оборот на один ЦМС - 349,3 тыс. долларов, количество продаж мобильных телефонов – 630,7 тыс. шт., количество продаж sim-карт – 789 тыс. шт., доля рынка – 8.6%

Количество  центров мобильной связи на 26 июля 2006 – 1015 в 200 городах РФ. Количество сотрудников – 9707 человек; Выручка по итогам первого полугодия 2006 года – 714,1 млн. долларов США. В среднем по итогам первого полугодия 2006 года доля сети «Связной» в России составила более 13%. В целом за первое полугодие 2006 год компания увеличила свой оборот на 88% по сравнению с аналогичным периодом 2005 года.

Выручка компании по МСФО за 2009 год составила 45,7 млрд руб., чистая прибыль — 200 млн руб.

Оборот компании в I квартале 2010 года составил порядка 26,1 млрд рублей. Количество проданных GSM-телефонов в I квартале 2010 года — 1,8 млн штук. Общий объем продаж в «Связном» GSM-телефонов в денежном выражении в I квартале 2010 г. — 7,9 млрд рублей.

Оборот компании за 2008 год составил порядка $3 млрд. Рыночная доля компании на 1 кв 2009 года — 22,4 %.

 

Рис.4 Сравнение основных показателей Связной и Евросеть 2011 год

	Связной	Евросеть
Оборот	714,1 млн.	1836 млн.
Прирост оборота	87,9%	90,1%
Количество ТТ (из них в РФ)	2500 (2500)	3861 (3273)
Открытие ТТ	500	750
Прирост ТТ	20%	24%

 

2.6. Характеристика планирования стратегического и оперативного.

 

Стратегия развития группы «Связной» направлена на увеличение рыночной доли, диверсификации поставщиков, расширение продуктового ряда, рост стоимости бренда и экспансию в новые сегменты рынка услуг высокой добавленной стоимости телекоммуникациях.

Перспективы развития организации связаны с  привлечением стратегического инвестора для совместной реализации крупных проектов, в том числе западных. Стратегические союзы с западными инвесторами необходимы, в частности, для привлечения инвестиционных ресурсов, внедрения передовых производственных, информационных и управленческих технологий, проникновение на внешние рынки и т.д. При корректно разработанной стратегии развития является, что у компании есть средне- и долгосрочные взаимоувязанные функциональные (организационные, финансовые, инвестиционные, технологические, маркетинговые и др.) стратегии. Соответственно реализованы механизмы «укладки» краткосрочных планов организации в русло единой корпоративной стратегии, ориентированной на достижение компанией стратегических целей.

Так как  у организации «Связной» усилены  позиции конкурентности на рынке, значит, стратегическим планированием занимаются на профессиональном уровне. Стратегическое планирование – это разработка стратегических целей предприятия и определение способов их достижения с помощью комплекса обоснованных и опробованных формализованных процедур. Наличие сбалансированной системы стратегического планирования является важнейшим фактором роста инвестиционной привлекательности предприятия, с одной стороны, и фундаментом процесса его реструктуризации – с другой.

В течение 2004 года группа «Связной» осуществила  реструктуризацию, результатом которой стала прозрачная финансовая структура, наличие которой способствовало существенному повышению инвестиционной привлекательности группы. 

В данный момент группа компаний «Связной» направляет основные усилия на обеспечение заданной динамики роста и закрепление лидирующей позиции на рынке, уделяя при этом особое внимание эффективности работы на одну торговую точку.

 

 

Глава 3. Рекомендации по улучшению внутренней среды организации.

Итоговый  анализ системы управления Сибирского филиала организации ЗАО «Связной-Логистика».

Сильные стороны:

• Сильная организационная культура «Связной»
• Опытное высшее руководство
• Благоприятный социально-психологический климат в организации
• Качество коммуникаций с потребителем
• Лидерская позиция

Слабые  стороны:

• Перенасыщение рынка мобильными телефонами
• Недобросовестная конкуренция
• Перегретый рынок недвижимости

Стратегические  угрозы:

• Сильная конкуренция в России
• Усиливающееся правительственное регулирование
• Малочисленность серьезных инвестиций

Стратегические  возможности:

• Демографические предпочтения качество и сервиса
• Выход на рынки СНГ
• Расширение продуктового ряда
• Диверсификация поставщиков

   Результатом проведения анализа  служит система возможных стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций организаций и его развитие.

Очень хотелось бы, чтобы тенденция к обелению рынка затронула все смежные  индустрии. Ведущие игроки будут  прикладывать к этому усилия наряду с государственными органами. Остановить этот процесс нельзя. Только в условиях прозрачности и здоровой конкуренции можно говорить об интеграции в международные процессы, привлечение инвесторов и т.д.

Говоря  о сетевой торговле можно предположить, что около 80% рынка будет сосредоточено  у федеральных сетей, еще 10-15 у  средних региональных (остальное – неспециализированные сети и мелкая розница). Для региональных игроков, безусловно, место останется, но основная масса либо будет продаваться, либо воспользуется франчайзинговыми схемами.

Уже сейчас сети присутствуют во всех городах  с населением более 50000 тыс. Если все  они будут развиваться в соответствии со своими намеченными планами, то можно ожидать появление сетей во всех городах с населением от 10000.

В данный момент группе компаний «Связной» нужно  направить основные усилия на обеспечение заданной динамики роста и закрепить лидирующие позиции на рынке, уделяя при этом особое внимание эффективности работы на одну торговую точку.

Ни для  кого не секрет, что в нашу постиндустриальную эпоху люди отдают предпочтение качеству обслуживания, и выберут ту фирму, тот салон, в котором будет лучше сервис даже, если в соседнем магазине цена на данный товар будет ниже. На мой взгляд, ГК «Связной», а в частности, его руководству, стоит уделять пристальное внимание качеству обслуживания клиентов на каждой ТТ. Для того, чтобы мотивировать персонал можно привязать уровень NPS (параметр оценки КО клиентов на каждую ТТ) к премии, которую каждый сотрудник получает ежемесячно. Например, за уровень NPS выше 85% добавлять 10% к премии. Это будет служить достаточной мотивацией для того, чтобы все сотрудники осознавали, насколько это важно – качество обслуживания. В целом для фирмы это увеличит кол-во позитивных отзывов,  а как следствие увеличится клиентопоток, а следовательно и товарооборот, оборот по доп. услугам, фин. продуктам.

Также организации «Связной» нужен выход на рынок СНГ, я уверенна, что после выхода лидирующие позиции будут на высоте, так как за короткий срок существования в России, организация уже зарекомендовала себя. Нужно обязательно достичь цели группы компаний «Связной»: войти в 10 лидеров на рынке по всему миру.

 

Как я  описывала раньше, в организации  ежемесячно проходят тренинги для того, чтобы персонал был стрессоустойчивым, выносливым, изучал новые подходы к покупателям и т.д.

Очень большое количество человек принимается на обучение, но проходят весь путь от Учебного Центра до работы в компании из 100% всего 20%, потому что на работу оставляют только тех, кто осознает «миссию» компании.

Я считаю, что большое внимание следует  уделять обучению и развитию тренинг-менеджеров УЦ и тренеров торговых точек. Потому что от них, и только от них зависит, какие люди будут работать в фирме, и будут ли работать вообще. На мой взгляд, тренинг-менеджерам УЦ следует, чаще менять города, в которых они базируются. Так они будут меньше привыкать к сотрудникам розницы и офисов, избежать с ними договоренностей, махинации по набору персонала. ТМ УЦ будут более объективными и непредвзятыми. Что касается тренеров ТТ, то необходимо интенсивней их обучать. Потому что большое количество людей, желающих работать в фирме, уходит во время стажировки на ТТ. То есть данное действие, позволит не только снизить усев стажеров, но и повысить их качество.

Но если ты прошел экзамен и вышел на работу, это не значит, что все закончилось, потому что в дальнейшем постоянно проходят обучения техники на рабочем месте, различные тренинги, проходят конференции. За контроль технических знаний сотрудники ежемесячно получают надбавку к премии, я хотела предложить немного изменить её. Сейчас, сотрудники получают фиксированную сумму. За уровень КТЗ 95% и > - 1500 руб.; 85-95% - 1000 руб. Я предлагаю привязать премию за КТЗ к общей премии за выполнение планов и сделать её таковой: 10% от премии за уровень КТЗ от 90%. Это позволит не только повысить внимание сотрудников на самообучение, но им также будет необходимо применять данные знания на практике, чтобы получить большую заработную плату. Для фирмы это увеличит количество продаж.

 Тренинги можно проводить не только в Красноярске, но и в ближайших городах, таких как Омск, Новосибирск, Кемерово и прочих. Тогда у сотрудников будет возможность пообщаться с коллегами из других городов, обменяться опытом.

Так как  салонов «Связной» очень много, можно командировать продавцов из одного города в другой, например, из Красноярска отправить поработать на месяц, конечно по желанию, в Новосибирск. По этому принципу перемещения, у персонала будет много друзей, и сотрудник научится быстрее адаптироваться в любых обстоятельствах.

Обязательно нужно проводить тренинги продаж, сотрудников, команды в целом, чтобы быть впереди всех конкурентов, чтобы компании не было равных.

Так как  рынок перезаполнен мобильными телефонами, то продолжение роста рынка скоро закончится и произойдет значительное дальнейшее снижение его темпов. 

ГК «Связной» это осознает и поэтому всё больше и больше клиентов, приходят в фирму за широким спектром предоставляемых услуг от настройки телефонов до страхования частной собственности, ОСАГО или покупкой авиабилетов, а не за товаром.  

Фирме необходимо развиваться именно в этом направлении, расширять этот спектр услуг, например:

1. Продавать ж/д билеты, наряду с авиабилетами
2. Ввести возможность оформления КАСКО
3. Увеличить кол-во финансовых продуктов, предлагаемых «Связной Банк».

   Всё это поможет привлечь ещё больше клиентов, повысить рентабельность фирмы и вывести её на лидирующие позиции.

  

 

Заключение.

Рассмотрев и проанализировав  внутреннюю среду организации, необходимо  сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние переменные – это  ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности  они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

 От  внутренних переменных, от которых  зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации,  без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Таким образом, главное, что необходимо усвоить  – то, что внешние факторы в  совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

 В  работе был проведен анализ  внутренней среды сибирского  филиала ЗАО «Связной-Логистика». Сделаны выводы, даны краткие рекомендации по улучшению элементов, а также выдвинуты предположения, какое влияние они окажут на фирму в целом.

 

Приложения.

1.1.)Название тренинга: «Адаптация персонала»

Задачи  тренинга:

• Определение профессиональной роли
• Встраивание ее в структуру
• Принятие ценностей Компании «Связной»
• Адаптация собственных жизненных ценностей к корпоративной культуре

Содержание  тренинга:

1. Организация, как «живой организм», новый персонал –«трансплантант»
2. Понятие жизненного поля организации
3. Как и когда социальные роли перерастают в профессиональные
4. Ограничения в профессиональных ролях
5. Ресурсы личности и ресурсы организации (пентаграмма Джинджера)
6. Иерархия ценностей
7. Адаптация к стилю управления

1.2.)Название тренинга: «Эффективные коммуникации»

Задачи  тренинга:

• Получение навыков общения в деловых ситуациях
• Исследование психологических особенностей личности в процессе делового общения (стиль общения)

Cодержание  тренинга: