Внедрение сбалансированной системы показателей на предприятии

     Интересным  является то, что при таком комплексном  подходе основные принципы управления, согласуясь с главной целью предприятия, переводятся в BSC. Т.е., если предприятие вводит систему менеджмента качества, которая создается через простые, повторяющиеся процессы, то основная задача управления будет лежать в перспективе процесса. Если это фирма, связывающая свою деятельность с развитием новых творческих технологий, то система управления будет находить свое выражение в перспективе роста.

        Итак, BSC представляет собой теоретическое  отображение предприятия, что  дает  возможность заинтересованным  сторонам выбрать стратегию из  сформулированной стратегической  карты, и получить BSC для собственной деятельности. BSC, кроме того, помогает перейти от стратегического планирования к конкретному внедрению выбранной стратегии, и коммуникации ее до уровня отдельного сотрудника.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава .2 Внедрение сбалансированной системы показателей

2.1.Построение и внедрение сбалансированной системы показателей 

     Проект  внедрения Balanced Scorecard - это не просто создание системы измерителей. BSC организует действия компании на пути к стратегическим целям. Опыт создания сбалансированной системы показателей в российских и западных компаниях позволил описать типовой механизм разработки и внедрения Balanced Scorecard, который включает в себя следующие этапы:⁸

     1.Формализовать  цели.

     Цели  в какой-либо форме существуют у каждой компании. Тем не менее, как только речь заходит о формализации целей и их детальном обсуждении, между заинтересованными людьми очень часто возникает масса разногласий. Понять и согласовать общие задачи, которые стоят перед компанией - первый и необходимый шаг в построении того, что авторы BSC называли "стратегически ориентированной организацией".

     Пример. Допустим, целью компании является 150%-ный рост стоимости бизнеса в течение года.

     2.Определить  перспективы, или направления показателей. Распределить цели по перспективам.

     Следующий этап - определить направления деятельности, которые необходимы для ее реализации стратегических целей. В этом случае можно использовать предложенную Нортоном и Капланом схему 4 направлений показателей, или, для большей "индивидуальности" проекта, воспользоваться методами, позволяющими определять необходимые направления деятельности для каждой отдельно взятой компании.

     Пример. Направлениями деятельности, необходимыми для достижения установленной цели, будут являться "Финансы", "Клиенты", "Бизнес-процессы", "Обучение и развитие".

     3.Определить  задачи, решаемые для достижения целей и распределить их по направлениям деятельности.

     На  этом этапе происходит дальнейшее уточнение  задач, выполнение которых ведет к достижению основной цели.

     Пример. После того, как определены необходимые направления деятельности, для каждого из них формулируются основные задачи. В частности, в проекции "Финансы" основными стратегическими задачами и показателями, их измеряющими, будут являться: рост доходов Компании, минимизация издержек, эффективное использование инвестиций.

     4.Установить  причинно-следственные  связи и факторы  влияния между целями и задачами.

     Выяснить, как влияет выполнения тех или  иных задач на достижение цели, и каковы взаимосвязи между задачами, не менее важно, чем понять общие цели деятельности. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания Карты стратегических задач.

     Пример. На реализацию задачи "Рост продаж" оказывают влияние такие задачи как "Повышение качества продукции", "Эффективная дистрибуция" и "Известность бренда". В свою очередь, для повышения качества продукции компании требуется решить такую задачу, как удержание ключевого персонала, и т. д.

     5.Определить  измерители целей.

     Степень выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными  показателями, которые должны быть выражены в цифрах. В рамках построения BSC показатели эффективности определяются для каждой задачи. Каждый из показателей эффективности имеет нормативное значение, которое говорит о том, что цель достижима в необходимые сроки. На основе показателей и их нормативных значений, а также допустимых границ отклонений от целевого значения формируется Карта показателя.

     Пример. В проекции "Клиенты" необходимо установить показатели и их нормативные значения:

• Развитие текущего рынка. Основной показатель - доля рынка и/или ее прирост за период (нормативное значение роста - 6% в год).
• Повышение стоимости бренда. Основной показатель - величина брендовой премии (нормативный показатель - доля брендовой премии составляет 18% в стоимости продукта).

     6.Разработать  программы (инициативы) по достижению целей и задач. Согласовать с менеджерами.

     Целевые программы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках деятельности компании, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью. Целевые программы формируются следующим образом:

• Выявляются "проблемные места" в цепочке стратегических задач;
• Поиск стратегических инициатив;
• Определение приоритетов и отбор целевых программ;
• Организация и контроль выполнения целевых программ.

     Пример. Предположим, одним из самых неэффективных участков деятельности компании является система дистрибуции. В то же время задача создана оптимальной дистрибуции - один из критических факторов для реализации стратегической цели компании.

     В этом случае решаемой стратегической задачей будет повышение распространенности продукта в одном из регионов, а стратегической инициативой (целевой программой) - расширение сети складов готовой продукции. Определяется и размер инвестиций, необходимых для реализации целевой программы.

     7. Интегрировать BSC в систему управления.

     На  основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. BSC интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются Приборные панели менеджеров, включающие необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных Сбалансированной системой.

     Пример. Например, показатель "затраты на доставку продукции" оказывает влияние на бюджет транспортного отдела, регулярно измеряется и рассчитывается планово-экономическим отделом и влияет на величину премии начальника транспортного отдела.

     8. Внедрить. На этом этапе реализуется план изменений, и система управления компанией начинает функционировать на основе разработанной концепции BSC.

     9. Пересмотреть. Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с предприятием. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требуют анализа и коррекции BSC компании. Пересмотр и коррекция BSC в зависимости от скорости изменений в организации проводится в среднем раз в год.

     Факторы успешного внедрения Balanced Scorecard⁹

1. Осуществление изменений в компании должно проводиться под руководством ее первых лиц. Необходимо постоянное участие исполнительного руководства, вовлеченность, активная инициатива и поддержка.
2. Внедрение BSC требует постоянных усилий, направленных на реализацию стратегии и целей компании.
3. Реализация стратегии должна стать общей для всех сотрудников задачей. Каждый сотрудник должен понимать, в чем цель его действий в рамках общей цели компании. Чтобы это произошло, персонал должен пройти обучение и быть информированным о происходящих изменениях. Кроме того, стоит поощрять распространение систем оценочных показателей в компании, чтобы как подразделения, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы показателей.

 

2.2.Преимущества и недостатки сбалансированной системы показателей 

       Каким же образом можно измерить  успех  управленческой  концепции?. Конечной целью   всех   видов    деятельности    предприятия    является    улучшение производственных результатов или повышение его стоимости.  Когда  речь  идет об успехе сбалансированной системы показателей, то здесь  нужна  своя  шкала оценок. Авторы концепции сообщают  о  ряде  известных  предприятий,  прибыли которых резко  выросли  после  внедрения  системы.  Однако  подобные  оценки общего порядка могут быть признаны несостоятельными  при  более  тщательном причинно-следственном     анализе.     Имеется      множество      примеров, свидетельствующих о том, что глубокую удовлетворенность  от  реализации  той или иной стратегии часто вызывают второстепенные аспекты.

       Следует заметить,  что  убедительные  доказательства  успеха  многих  других управленческих  инструментов  (управление  портфелем,  калькуляция  издержек процесса и пр.) отсутствуют  вовсе.  Р.  Каплан  признает,  что  его  теория несовершенна, поскольку в ней нет критически важного  компонента,  а  именно средства оценки. Поэтому необходимы дальнейшие исследования. ¹⁰

       Необходимо  отметить, что сама методика не подразумевает  получение быстрого результата, так  как ориентирована, прежде всего, на долгосрочную стратегию предприятия. Важно понимание всех отрицательных и положительных ее сторон.

       Возможности

1. Необходимость в универсальном инструменте для оценки деятельности предприятия.
2. Быстрая адаптация деятельности предприятия к изменению рыночной ситуации.
3. Наличие перспектив для глобализации и интернационализации бизнеса.

Сильные стороны:

1. Необходимое условие создания стратегических карт - разработка стратегии компании.
2. Реализация стратегии предприятия в конкретных тактических действиях, сопровождающихся контролем его показателей.
3. Простота восприятия исполнителями.
4. Возможность графической интерпретации финансовых и не финансовых сторон деятельности предприятия.
5. Доведение стратегии компании до конкретных целей для каждого сотрудника.
6. Универсальность применения.
7. Инициация позитивных процессов в компании в процессе разработки и внедрения ССП.
8. Привязка к системе мотивации персонала в зависимости от достигнутых результатов.

Угрозы:

1. Попытка рассматривать  ССП как панацею от всех проблем  предприятия.
2. Отсутствие разработанной стратегии развития на большинстве российских компаний.
3. Дефицит квалифицированных кадров, обладающих стратегическим видением.

Слабые  стороны:

1. Размытость  внедрения ССП.
2. Кажущаяся простота в применении.
3. Отсутствие быстрых результатов.
4. Инициатива разработки ССП может принадлежать только топ-менеджерам.
5. Трудность оценки важности ключевых показателей.

С точки  зрения менеджеров-практиков можно отметить следующие преимущества ССП:

• увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается  с  помощью многоаспектного и практичного метода;
• четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный  и финансовый) образуют всеохватывающую схему  для  «проводки»  сверху  вниз стратегии предприятия по всем его иерархическим уровням;
• дискуссии  по  проблеме  реализации  стратегии  приобретают  объективный характер в связи с необходимостью отыскания единиц измерения и  благодаря так называемой стратегической карте;
• предлагаемая   система    управления    делает    возможной    широкую, сориентированную на обучение коммуникацию по всем уровням предприятия;
• новая концепция удачно интегрируется с  системой  контроллинга  и  хорошо увязывается с методами управления,  нацеленными  на  повышение  стоимости предприятия.