Влияние паники на подготовку и реализацию управленческих решений

     Заслуживает серьезного внимания и коллективная паника. Она проявляется среди социальных или профессиональных групп населения как реакция на напряженную или исключительную ситуацию, вызывающую страх. Некоторые авторы называют ее «социальной паникой». Для каждой коллективной паники обычно имеется один основной источник напряженной или исключительной ситуации, вызывающей страх.

     Организационной базой для паники служит закон самосохранения – объективный закон организации. Формулировка закона имеет следующий вид: «Каждая система (социальная или биологическая) стремится сохранить себя (выжить) и использует для достижения этого весь свой потенциал (ресурс)».

     Все в мире подчиняется определенным писаным и неписаным правилам. Это касается как естественных организаций, так и искусственных. Организации, созданные человеком (типа обществ, товариществ, союзов и др.), относятся к искусственным, но их деятельность в какой-то мере также обусловлена сохранением вида (самой организации). Искусственные организации, так же как и естественные, функционируют в сложных условиях: есть друзья, есть враги, есть и нейтральные образования. Руководитель должен правильно оценить общее положение в компании и ситуацию, складывающуюся вокруг компании, чтобы принять решение о ее дальнейшей судьбе, используя все имеющиеся у него ресурсы.

     Главная опасность – блокировка у человека, впавшего в состояние неконтролируемого «безотчетного ужаса» логического мышления: он перестает рассуждать и действует либо на уровне эмоций (в случае индивидуальной паники), либо бессознательно повторяет действия людей, находящихся вокруг него. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ, ПРИНИМАЕМЫХ В СОСТОЯНИИ ПАНИКИ

 

     Влияние паники может рассматриваться  на трех этапах: при подготовке решения, при выполнении решения, при оценке последствий решения.

     Первый  этап характеризует профессионализм будущего решения. Подготовка решения предполагает участие как специалистов в экономической, технологической и других сферах деятельности, так и руководителей соответствующих подразделений организации. Увеличение числа работников, принимающих участие в подготовке решения, уменьшает влияние паники и может даже исключить ее полностью. Однако стоимость такого решения возрастает, что может существенно отразиться на себестоимости продукции. Некоторые руководители недооценивают важность данного этапа, разрабатывая решения без должного обоснования, полагаясь случай. В рамках этого этапа могут возникнуть непредсказуемые трудности, вызывающие страх и панику. К таким трудностям можно отнести неожиданное для руководителя, но прогнозируемое специалистами падение курса валют или акций, выход на освоенный рынок продукции конкурента, массовое увольнение работников, передачу конфиденциальной информации конкуренту.

     На  втором этапе базой для паники может быть существенное несоответствие реальных условий выполнения решения запланированным. И это естественно, так как с течением времени ряд параметров может существенно измениться. Чем больше проходит времени с момента разработки решения до момента его реализации, тем больше возможность появления неожиданных ситуаций, вызывающих страх как у руководителей, так и у исполнителей. Для долговременных процессов реализации решений существует риск не учета малых сигналов предстоящей опасности. Правильная оценка малых сигналов дает возможность своевременных корректировок и предотвращения нежелательного хода событий. Поэтому каждое решение должно сопровождаться системой контроля и реагирования на отклонения.

     На  третьем этапе базой для паники могут служить прямые и косвенные отрицательные последствия уже выполненного решения в экономической, социальной, экологической и других областях.

     Заранее учесть все напряженные ситуации, которые могут стать причиной возникновения страха, не представляется возможным. Только накопление опыта работы с подобными ситуациями позволяет постепенно выработать у руководителей способность к оптимальному поведению во время паники и правильной подготовке и реализации управленческих решении.

     Все управленческие решения, обусловленные  состоянием психической напряженности можно разделить на 4 категории:

     1. УР, позволяющие управлять человеком, находящимся в состоянии психической напряжённости.

     В этой категории решения практически  отсутствуют, потому что если оператор находится в состоянии психической напряженности, он в большинстве случаев недоброкачественно выполняет поставленную перед ним задачу. Наиболее целесообразным в этой ситуации было бы заменить его. Однако, если эта замена невозможна, то необходимо:

     а) попытаться ликвидировать причину

     б) оказать моральную и физическую поддержку

     2. УР, позволяющие не допускать состояния психической напряжённости.

     В этой категории отражены следующие решения:

     а) моделирование типовых напряженных ситуаций, вызывающих страх как у самого участника модели, так и у людей, за которых он ответственен. Отработка действий по преодолению состояния напряженности;

     б) страхование людей и их ответственности при деятельности повышенного риска;

     в) отработка профессиональных навыков организаторской деятельности;

     г) создание и поддержание в постоянной готовности спецсредств для пожаротушения, борьбы с наводнением, эвакуации населения и техники во время стихийных происшествий и т.д.;

     д) формирование неприкосновенных запасов питания, энергии и других элементов жизнеобеспечения людей и животных;

     е) создание сбалансированного портфеля акций и запасов валюты;

     ж) уяснение и осознание приоритетов потребностей и интересов человека и общества, умение выбирать приоритеты целей личности, коллектива и общества;

     з) отработка навыков брать на себя ответственность за действия и жизнь подчиненных или подопечных людей, отработка действий по экстремальному графику работы (10- 14 часов ежедневно);

     и) отработка навыков организовывать отдельных людей и коллективы на рутинные виды деятельности;

     к) отработка навыков автономной организаторской деятельности в течение нескольких часов или даже дней;

     л) отработка навыков самовнушения, самостимулирования и самооценки.

     3. УР, не допускающие состояния паники.

     Сущность  данных решений состоит в том, чтобы:

     а) не допускать собрания большого числа людей (толпы)

     б) устранить источник информации, способный вызвать панический страх у группы людей

     4. УР, направленные на управление толпой, находящейся в состоянии паники.

     Особенность психологического механизма паники, в частности механизма «заражения» состоит в бессознательном принятии определенных образцов поведения. Если в ситуации паники находится человек, способный предложить определенный образ поведения, то он обладает «властью» над толпой и способе, либо управлять ею, либо полностью прекратить состояние паники. 

4. МЕТОДЫ  БОРЬБЫ СО СТРЕССОМ У ПЕРСОНАЛА

 

     Зачастую  в управленческой среде возникает  ситуация, когда постоянно приходится принимать ответственные решения  в сжатые сроки.

     Иногда  сотрудники вынуждены каждый день выслушивать жалобы недовольных клиентов и часто работать сверхурочно.

     Описанные ситуации рано или поздно скажутся не только на здоровье руководящего состава  и работников, но и на экономических  показателях работы.

     Состояние повышенного напряжения, в котором могут находиться сотрудники из-за специфических условий, например, работа сверх нормы, противоречивые указания начальства, называется состоянием стресса.

     В подобном состоянии люди способны мобилизоваться, собрать все силы для решения  многих проблем. И это можно расценивать как положительную сторону стресса. Однако в условиях постоянной мобилизации человек может находиться лишь ограниченное время, потому что внутреннее напряжение сжигает психофизиологические ресурсы. Постоянные стрессовые нагрузки приводят к энергетическому истощению (сотрудник полностью теряет интерес к работе) и провоцируют состояние хронической усталости (человек быстро утомляется, на выполнение стандартных действий у него уходит гораздо больше времени, снижается производительность труда).

     Качество  работы сотрудника, который пытается прийти в себя после стрессовой ситуации и одновременно выполнить свои обязанности, временно падает, а риск принятия неверного  решения существенно возрастает.

     К основным факторам (причинам), вызывающим стресс, относятся факторы неопределенности, дискомфорта в общении и факторы перенапряжения. Рассмотрим их воздействие на сотрудников организации.

     Неопределенность. Неопределенность – самый сильный источник стрессового напряжения. Сотрудник, сталкиваясь с неопределенностью, не знает, к чему быть готовым и на что настраиваться. Например, только он сконцентрирует свои силы на решении одной задачи, ему подают другую. Как только он перестроится на вторую задачу, говорят, что нужно все-таки первую. В такой ситуации сотрудник теряет силы в результате напряженного ожидания информации, несущей ясность. Невозможность контролировать ситуацию провоцирует повышенную утомляемость: большая часть энергии расходуется на контроль эмоционального состояния с целью сохранения спокойствия.

     Дискомфорт  в общении. Дискомфорт в общении, как правило, связан с боязнью негативной реакции со стороны начальства, коллег и подчиненных. Это ситуации, когда внезапное совещание ассоциируется с выяснением отношений и публичным наказанием, когда жесткие требования руководства воспринимаются как угроза самооценке сотрудников, а невыполнение указаний подчиненными провоцирует ощущение беспомощности и одиночества их начальника. Страх совершить ошибку ухудшает настроение каждый раз, когда человек думает о деловой встрече. Эти ситуации типичны для организаций, в которых существует смешение личностного и профессионального стилей в деловом общении. Поэтому сотрудники не могут спокойно общаться – они постоянно ожидают подвоха или интриги, находятся в постоянной готовности «отразить нападение», то есть в стрессовом напряжении.

     Физическое  переутомление. Сверхнагрузки являются источником стресса в той степени, в которой они поглощают силы сотрудника, необходимые ему в других областях профессиональной и личной деятельности. Постоянное перенапряжение провоцирует состояние хронической усталости, а также защитной лени: чтобы сэкономить силы для тяжелой и долгой работы, сотрудник избегает активности и лишнего напоминания о себе.

     К основным методам управления стрессом можно отнести коучинг руководства, антистрессовые корпоративные тренинги, организационное поведение.

     Коучинг руководства. Наиболее подходящим инструментом управления стрессом для первых лиц компании является коучинг, то есть личное сопровождение, наставничество, индивидуальное тренерство. Роль коуча-консультанта заключается в том, чтобы помочь руководителю увидеть плюсы и минусы необходимых управленческих решений, активизировать жизненные стратегии, которые помогали добиться успеха в прошлом, отбросить или скорректировать стратегии, неэффективные в сложившейся стрессовой ситуации.

     Корпоративные тренинги. Это наиболее распространенный способ управления стрессом в рамках отдела или компании. Чтобы провести антистрессовый тренинг, сначала нужно проанализировать ситуацию, выявить основные проблемы и определить результаты, которые предполагается достичь в ходе тренинга. Затем составляется и согласовывается с руководством программа тренинга.

     Организационное поведение. Это еще один действенный способ управления стрессом, позволяющий повысить жизнеспособность организации в неблагоприятных условиях. Основной задачей организационного поведения является предотвращение потерь психологических ресурсов и использование стрессовых ситуаций для развития и обучения сотрудников. Суть этого метода заключается в том, что в состоянии стрессового напряжения человек способен обучаться через наглядный пример. Организационное поведение - это поведение-пример, поведение-тип, которое передается от руководителя к подчиненным преимущественно в ситуациях неопределенности, личностного дискомфорта и перегрузок. Позитивные примеры организационного поведения помогают сотрудникам выйти из изматывающего режима стресса.

     Приведем  несколько типов организационного поведения руководителя в стрессовой ситуации:

     а) управление неопределенностью.

     Демонстрируя  пример организационного поведения, позволяющего управлять неопределенностью, руководитель должен показать, что он отвечает за свои слова, а его деятельность и  деятельность его подчиненных имеет смысл. Что он может организовать работу таким образом, чтобы любую проблему превратить в решаемую задачу. При управлении неопределенностью главное - не перекрывать каналы достоверной информации и давать сотрудникам обратную связь, возможность проконсультироваться по любому рабочему вопросу.