Влияние организационной культуры на деятельность компании

="justify">     

       

Рисунок 4 – Организационная структура  ОАО «ПРОГРЕСС» 

     Персонал  фирмы ОАО «Прогресс» состоит  из 132 сотрудников. В том числе:

• руководящий состав:  директор, заместитель директора по коммерческой работе, заместитель директора по общим вопросам, заместитель директора по финансам, менеджер по персоналу, администратор, начальник службы безопасности, заведующие секциями, менеджеры;
• юрист;
• кладовщики;
• товароведы;
• главный бухгалтер;
• бухгалтеры;
• охранники;
• механик гаража;
• водители;
• грузчики;
• уборщицы.

          Миссия ОАО «ПРОГРЕСС» - помогать людям быть здоровыми с самого детства.

     Что касается ценностей компании, то главную роль играют следующие факторы:

     - инновационность;

     Компания  постоянно совершенствует технологию производства, расширяет ассортимент выпускаемой продукции. Работает над тем, чтобы сделать продукцию еще более полезной, питательной, разнообразной по вкусовым характеристикам. Использует все новейшие технологические и научные разработки, которые помогают добиться этих целей.

     - доверие;

     Компания  производит очень ценный продукт – детское питание. Мамы и папы покупают эту продукцию для самых дорогих на свете людей – своих детей. И многие родители выбирают нашу продукцию. Компания дорожит доверием, прекрасно осознает огромную ответственность, которая на них лежит, и делают все для того, чтобы юные потребители остались довольны качеством их продукции.

     - компетентность;

     Среди огромного разнообразия видов промышленного  производства можно выделить несколько  направлений, где особенно важны  высокий профессиональный уровень, компетентность, опыт, ответственность  производителя. Производство детского питания относится именно к таким направлениям, ведь ребенок должен получать только самое лучшее!

     - команда.

     Самый ценный актив компании – это ее сотрудники, команда! Сплоченность, взаимопомощь и уважительное отношение друг к другу, осознание того, что все они делают одно, очень важное дело – таковы повседневные реалии жизни сотрудников в компании ОАО «ПРОГРЕСС» [21]. 
 

     2.2 Анализ организационной культуры ОАО «ПРОГРЕСС» и ее влияние на эффективность деятельности предприятия

     Проведем  анализ организационной культурой  предприятия через его цели и способы их достижения на примере ОАО «ПРОГРЕСС». Известно, что успехи предприятия возникают в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие предпринимательские цели. При этом они должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и непосредственно отражать организационную культуру предприятия.

     Для достижения целей компании ОАО «ПРОГРЕСС», должны быть созданы следующие основные предпосылки:

- во всех отделах предприятия должны работать творчески активные сотрудники. Сотрудник при этом должен стремиться к новым и лучшим результатам, а для этого постоянно повышать свой уровень подготовки;

- руководители должны быть не только сами мотивированы, но и должны изыскивать возможность вдохновить своих сотрудников на достижение целей предприятия;

- предприятие должно преследовать свои цели в полном объеме. При этом сотрудники всех отделов должны действовать исключительно на основе общепринятых правил ведения дел и этот принцип должен передаваться от поколения к поколению;

- максимум эффективности и пользы будет достигнуто, если все отделы предприятия совместно будут работать ради общей цели. При этом, сотрудники должны сами иметь возможность определенных для их сферы ответственности договорных целей [20].

     Конечно, организационная культура предприятия важна для эффективной деятельности  любой организации.

     Среди положительных черт организационной  культуры компании ОАО «ПРОГРЕСС» можно  выделить:

          - рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

     - традицию отмечать День Рождения компании;

     - наличие униформы (делового стиля одежды);

     - символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

     - комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

     - проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.;

     - запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.;

     - выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

     Также очень примечательным является и  то, что большинство работников знают  миссию, цель, стратегию и структуру  своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

     Конечно же, есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

     - закреплённых письменно правил поведения;

     - легенд и мифов о компании;

     - конкурсов профессионального мастерства [21].

     Согласно теории Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающей содержание организационной культуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы:

     - в компании ОАО «ПРОГРЕСС» в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе;

     -  в коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость. Но открытость коммуникаций разница от группы к группе, от подразделения к подразделению;

     - в работнике ценится умение выглядеть. Для служащих характерен деловой стиль одежды, опрятность и др. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы;

     - питание организовано прямо в офисе, что очень удобно, так как нет продолжительного отрыва от работы. Питание дотируется компанией;

     - соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями;

     - отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу;

     -  в организационной жизни люди ценят работу и свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции;

     - у работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы;

     -  все работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания);

     - как уже было сказано выше, отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.

     На  основе этих характеристик можно  сделать вывод об особенностях организационной  культуры и организации в целом. ОАО «ПРОГРЕСС» – компания, в  которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят  лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  

3.   Рекомендации по совершенствованию организационной культуры ОАО «ПРОГРЕСС»

 

3.1 Пути совершенствования организационной культуры

     Компания  не может функционировать, если его  работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов  жизни данного предприятия, не  выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. Но для эффективности работы предприятия необходимо систематично проводить совершенствование содержания организационной культуры.

     Предлагается  методика, которая состоит из шести шагов приема. Их соблюдение  поможет спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной культуры. Назначение упомянутых шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений [1].

     Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса.

     Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре в целом. Им предстоит индивидуально сделать оценку с помощью инструмента OCAI. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие.

     Если  число людей, привлеченных к выполнению оценки,  велико, лучше разделить  их на подгруппы и добиться, чтобы  каждая подгруппа построила общую  диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры организации.

     После того как каждая подгруппа достигнет  консенсуса в определении профиля  нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать  и построить общий согласованный профиль.

     Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.

     Второй  шаг состоит из повторения процедуры  первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной  культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше всего проводить по вопросам, представляющим  наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.

     Шаг 3. Осмысление результатов.

     На  третьем этапе совершенствования  организационной культуры вычерчиваются  профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости  в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.