Влияние организационной культуры на деятельность компании

     - иметь мужество подвергать сомнению принятые решения и проводимую политику; - четко представлять себе потребности фирмы, рабочего участка и отдела;

     - планировать свою работу на перспективу, с готовностью воспринимать новые идеи.

     Пятый принцип. Обязательства перед акционерами. С этой целью фирма осуществляет:

     - бережное отношение к собственности, которую ей доверили;

     - обеспечение получения значительной прибыли на вложенный капитал;

     - использование возможностей, обеспечивающих непрерывное увеличение прибыли.

     Шестой  принцип. Частые взаимоотношения с  поставщиками продукции и услуг. В связи с этим фирма осуществляет следующие действия:

     - выбор поставщиков с учетом качества их продукции и предоставляемых услуг, надежности и ценовой конкурентоспособности;

     - признание законных интересов поставщика и корпорации при заключении контрактов и добросовестного выполнения конкретных обязательств;

     - недопущение ненужной зависимости поставщиков от корпорации. Корпорация должна быть организацией, эффективно работающей в сообществе на национальном уровне и в международной сфере [11].

     На  основании вышеуказанного видно, что  упомянутые принципы отличает обоснованность и каждый из них, так или иначе взаимосвязан с необходимостью обеспечения высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.

     Кроме того, для эффективной деятельности организации существует система  методов поддержания культуры организации.

     Управление  организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как:

     - контроль за ее состоянием со стороны менеджеров;

     - пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам;

     - подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается;

     - широкое использование символики, обрядов и ритуалов.

     Сила, устойчивость и живучесть организационной  культуры определяются рядом ее ведущих  факторов:

     - количество верований, ценностей,  разделяемых работниками или  «толщиной» культуры;

     - глубина разделяемости культуры членами организации;

     - ясность приоритетов культуры и др.

     Для поддержания организационной культуры в литературе предлагается система  методов. Основными группами методов  являются следующие:

     - объекты и предметы внимания, оценки, контроль со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер ориентирует работников на то, что важно и что от них ожидается;

     - реакция руководства па критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в какой они себе ее и не представляли;

     - моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли;

     - критерии определения вознаграждений и статусов;

     - критерии принятия на работу, продвижения и увольнения;

     - организационные символы и обрядность.

     Одной из форм проявления культуры организации  является ее имидж, т.е. репутация, доброе имя, образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности, успехов пли неуспехов организации. Понятие имиджа предложено американским экономистом К. Болдингом в 1961 г. Основу имиджа составляют: существующий стиль внутренних и внешних деловых и межличностных отношений персонала и официальная атрибутика — название организации, эмблема, товарный знак [8].

     Название  организации может быть именным, предметным или комбинированным.

     Выбор наименования организации — это, конечно, дело вкуса ее владельца, но теория и практика управления выработали в данной области определенные принципы, которые целесообразно учитывать.

     Первый  принцип состоит в том, что  наименование должно быть по возможности  кратким, красивым, оригинальным, однако не содержать чрезмерных претензий (например, производных от слов «держава», «империя»), которые зачастую сегодня могут вызвать лишь улыбку или недоверие. Кроме того, оно ни непосредственно, ни при подстановке или перестановке букв не должно ассоциироваться со словами, несущими негативный или уничижительный смысл. Например, название казино «Багдадский двор» легко превратить в «Багдадский вор».

     Второй  принцип предполагает осторожное отношение  к разного рода сокращениям и  аббревиатурам. Чем меньше известна организация, тем меньше у нее шансов составить удачное сокращение на основе полного наименования. В качестве удачного варианта здесь можно привести «Инкомбанк».

     Третий  принцип наименования организаций  требует, с одной стороны, избегать употребления без надобности иностранных слов, особенно если в родном языке имеются их полные соответствия. С другой стороны, и к русским наименованиям фирм, ведущим широкую внешнеэкономическую деятельность, также необходимо относиться крайне осторожно. Они должны хорошо воспроизводиться с помощью латинских или иных букв и не вызывать у иностранных партнеров негативных ассоциаций.

     Символика фирмы включает эмблему и цветовую гамму. В эмблеме, как и в названии, необходимы вкус и чувство меры; они должны быть современными, а  также отражать хотя бы в общих чертах то, чем занимается фирма. При «внутреннем» применении цветовой гаммы достаточно исходить лишь из принципа эстетичности, а в случае выхода за рубеж необходимо учитывать национальные традиции соответствующих стран и народов. На Востоке, например, белый цвет — символ траура, и вряд ли фирма, широко его использующая, будет работать там успешно [7].

     Сегодня имидж представляйся одной из важнейших характеристик организации, фактором доверия к ней и ее товару, а следовательно, является условием ее процветания. Цель создания имиджа состоит не в обретении организацией известности, а в обеспечении положительного отношения к пси. Его основой являются надежность, порядочность, гибкость, культура и социальная ответственность. Имидж динамичен и может меняться под воздействием обстоятельств, повой информации, Он создается целенаправленными усилиями и зависит от каждого работника. Современный менеджмент крайне нуждается в формировании высокой культуры. Прежде всего, требуется определить, какой тип культуры необходим данной организации. Выбрав его, требуется всесторонне изучить ту культуру, которая уже сформировалась.

     В результате можно составить план преобразований организационной культуры в соответствии с заранее поставленной целью и заручиться поддержкой персонала. Таким образом, деятельность руководства предприятия в области повышения организационной культуры окупается увеличением прибыли.

     На  основании всего, выше сказанного, можно  сделать вывод о том, что организационная  культура оказывает огромное воздействие на деятельность организации. Сегодня это популярная и актуальная тема. Целенаправленное формирование организационной культуры может позволить эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии, повысить уровень управляемости компанией и усилить сплоченность команды. Для эффективной деятельности организации необходимо правильно формировать организационную культуру компании [16].

2. Анализ организационной культуры ОАО «ПРОГРЕСС»

 

2.1 Краткая характеристика  ОАО «ПРОГРЕСС»

     ОАО «ПРОГРЕСС» - динамично развивающаяся  российская производственная компания, являющаяся лидером на отечественном  рынке детского питания. Ранее входила  в состав ОАО «Лебедянский».

     Компания  производит и продвигает детское  питание «ФрутоНяня» (лидирует на рынке в категориях «соки» и «фруктовые пюре»), детское питание «Малышам», минеральную воду «Липецкий Бювет».

     Основной  производственной площадкой компании является завод «ПРОГРЕСС», расположенный  в городе Липецк. Завод оснащен  самым современным оборудованием ведущих мировых производителей. Производительность завода - 322.671.600 упаковок в год.

     В настоящее время компания осуществляет продажи детского питания и минеральной  воды через своих дистрибьюторов и непосредственно через розничные  торговые сети по всей России и в  странах СНГ.

     История компании «ПРОГРЕСС» начинается с 10 сентября 1987 года, когда между Госагропромом РСФСР, шведским концерном «Тетра Пак» и бразильскими компаниями «Сукоситрико Кутрале С.А.» и «Ситросуко Паулиста С.А.», выступающими как фирма «Тесуси Б.В.» был подписан протокол о намерениях строительства  завода. 

      13 июля 1988г. подписывается соглашение о создании совместного предприятия «ПРОГРЕСС» по производству плодоовощной продукции. Учредителем с советской стороны выступило производственное объединение «Липецксадпитомник», которому принадлежал 51% акций, с зарубежной стороны - концерн «Тетра Пак» и бразильские компании «Сукоситрико Кутрале С.А.» и «Ситросуко Паулиста С.А.», выступающие как фирма «Тесуси Б.В.» (Голландия)– 49% акций. 

     В 1989 году в городе Липецк началось строительство  завода «ПРОГРЕСС». При строительстве  завода были учтены многие инновационные технологии и опыт западных компаний. По оборудованию и технологиям завод опережал многих своих конкурентов и отвечал всем современным требованиям отрасли.  
Завод был построен всего за один год, и 27 сентября 1990 года состоялось официальное открытие совместного советско-шведско-бразильского предприятия «ПРОГРЕСС». 

     В сентябре 1990 года компания выпустила  свою первую продукцию: яблочный концентрированный  сок и соки в пакетах Tetra Pak. На тот момент это было передовым  направлением в производстве сока, это был первый в стране сок в упаковке Tetra Рак. И практически одновременно начинается экспорт концентрированного  сока  на  Западный  рынок. 

     В 1993г., компания начинает выпуск соков  и нектаров для детского питания  под торговой маркой «Малышам», в 1994 разработан новый ассортимент соков, напитков и новый дизайн под торговой маркой «Привет».  
Новая история компании начинается в 2001 году, когда одним из акционеров ОАО «ПРОГРЕСС» становится ОАО «Экспериментально-консервный завод «Лебедянский» (ОАО «Лебедянский»). Новые времена потребовали от предприятия не только выпускать качественный продукт, но и успешно продвигать его на рынке. На завод пришла новая команда молодых менеджеров с опытом работы в западных и лучших российских компаниях. В феврале 2003г. ОАО «ПРОГРЕСС» получил сертификат системы управления качеством, соответствующий международным стандартам ISO  9001:2001. 

     Осенью 2005 года компания ОАО «ПРОГРЕСС» начинает розлив минеральной воды под  маркой   «Липецкий бювет».  
В 2007 году компания ОАО «Лебедянский» приобретает 100% акций ОАО «ПРОГРЕСС». 

     Очередная страница истории Компании открывается в 2008 году.  
Летом 2008 года единственный акционер компании – ОАО «Лебедянский» разделил свой бизнес на бизнес по производству соков и бизнес по производству детского питания и минеральной воды. Бизнес по производству соков, остался за ОАО «Лебедянский», а бизнес по производству детского питания и воды был полностью переведен  на ОАО «ПРОГРЕСС».

     Также в 2008 году 100% акций ОАО «ПРОГРЕСС» были переданы новой компании – ОАО «Прогресс Капитал», выделенной, в результате реорганизации, из ОАО  «Лебедянский». Кроме этого, компании ОАО «ПРОГРЕСС» были переданы права на товарный знак «ФрутоНяня МАЛЫШАМ» и «ФрутоНяня».  
С августа 2008 года ОАО «ПРОГРЕСС» и принадлежащий компании бизнес по производству детского питания и воды стали полностью независимы от компании ОАО  «Лебедянский». 

     Основные  бренды, представляющие компанию «ПРОГРЕСС» на рынке - «ФрутоНяня» и «Липецкий  Бювет».

     Что касается организационной структуры компании, то она имеет линейно-функциональный тип в соответствии с рисунком 4.