Власть и личное влияние

.Лидер  становится привлекательным для последователей благодаря умению видеть то, что в конечно счете будет достигнуто в результате его и последователей усилий. Однако это не любая цель или любое состояние организации в будущем. В большой степени это то, что последователи хотят (неэффективное лидерство) или могут (эффективное лидерство) иметь. Кроме того, видение становится привлекательным, если оно больше или лучше, чем существующая реальность, т.е. в определенной мере допускается идеализация будущего состояния. Образ видения захватывает воображение последователей и побуждает их посвятить себя претворению его в жизнь в той мере, в какой они разделяют лидерское видение. Видение, которое вселяет силы в последователей, заставляет их верить в успех дела.

В передаче последователем видения в такой форме, чтобы оно вселяло в них энтузиазм и обязательства, лидеру может помочь использование эффективной коммуникации. В современных условиях людей может побудить к действию факт их непосредственного осознанного участия (через собственность или процесс) в решениях и их творческой реализации, что предполагает наделение их соответствующими правами и полномочиями. Это означает, что лидер должен обладать способностью и умением делить свою власть с последователями, делать их частью общего дела, а не слепыми исполнителями. В современных условиях эффективное лидерство – это не железная или твердая рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей.

Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры постоянно  задают себе вопросы типа: Что у  меня хорошо получается? В чем мои  сильные стороны? Чего мне как  лидеру не хватает? Над чем я еще  должен работать, чтобы быть лучше? Признается, что лидерским способностям и умениям можно научится. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организации или в организациях, помогающий развить эти навыки и умения. В ведущих школах бизнеса существуют программы развития лидерских качеств у тех, кто собирается стать лидером . При этом основополагающим является то, что лидерство – это не набор навыков и умений, а качества характера, также как, например, принятие на себя риска. Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главным в работе лидера. Рассмотрим, как используется власть в рамках эффективного лидерства. Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они. Однако в целом экспертная власть имеет узкое применение, и возможность ее использования обратно пропорциональна уровню, занимаемому лидером в организации. Другая ситуации наблюдается в случае, когда лидер пользуется властью примера, так как она является во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизма) лидера последователями.3.3Лидер и менеджер. Лидерство – это не управление. Управление концентрирует внимание там, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство – на том, чтобы люди делали правильные вещи. Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях. Отличие менеджера от лидера Менеджер Лидер Администратор  Инноватор Поручает Вдохновляет Работает по целям других Работает по своим целям План – основа действий Видение – основа действий Полагается на систему Полагается на людей Использует доводы Использует эмоции Контролирует Доверяет Поддерживает движение Дает импульс движению Профессионален энтузиаст. Принимает решения Превращает решения в реальность Делает дело правильно Делает правильное дело Уважаем Обожаем Менеджер – это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений. Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношений людей к делу. Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Данный источник власти исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот. Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и не исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и принимается как указание к действию. Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и умениями лидера соединять на своем уровне несоединимые внизу концы информационных потоков. Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности у самого лидера. Вознаграждение и принуждение как источник власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируется с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией и выговором. Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел. Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремится к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства. Должностные источники властиПоведение лидера·Усиления по влиянию на других. Наиболее эффективное сочетание всех имеющихся источников власти в данной ситуации. Результат· Высшая удовлетворенность· Высшее качество· Высший уровень выполнения работы Личностные источники власти. Условия эффективного лидерства . 

3.4Стили  лидерства. 

Сильный управляющий должен быть сильным  лидером. Управляющий, не обладающий навыками лидерства, подобен спасателю, который боится воды, не имеет значения запас знаний, если он не может быть использован. Наиболее широкое и общепризнанное выделение стилей лидерства получила система, разработанная американским производственным психологом Ренсисиом Майкертом. Он выделил четыре стиля лидерства:

Эксплуататорско-авторитарный стиль. Менеджеры этого стиля  навязывают свои решения подчиненным, мотивация осуществляется посредством  угроз, высшие уровни менеджмента несут  большую ответственность, в то время как низшие – практически ее не несут, недостаточная коммуникабельность.

Благожелательно-авторитарный стиль. Менеджер относится к подчиненным, в отличие от первого случая, уже  снисходительно, по-отечески. Мотивация  осуществляется уже на основе вознаграждения. Управленческий персонал несет определенную ответственность, но это касается в основном среднего уровня. Этот стиль характеризуется также малой коммуникабельностью и ограниченностью групповой работы.

Консультативно-демократический  стиль. Менеджеры этого стиля советуются с подчиненными и стремятся конструктивно использовать все лучшее, что они предлагают.

Мотивация уже не только за счет вознаграждения, но и в форме некоторого подключения  к управлению. Большая часть управленческого  персонала чувствует свою ответственность за достижение целей организации. Коммуникации осуществляется как сверху вниз, так и снизу вверх. Существуют средние возможности групповой работы.

Демократический стиль, или система группового участия. В основе лежит привлечение подчиненных как к определению целей организации или подразделении, так и контролю за их достижением. Менеджеры полностью доверяют подчиненным. Мотивация – за счет экономического вознаграждения, основанного на целях организации. Персонал на всех уровнях чувствует ирреальную ответственность за цели организации; существует множество коммуникативных связей и большие возможности групповой работы.

Организация, где такой стиль доминирует, характеризуется  высокой степенью децентрализации, активным участием сотрудников в  принятии решений. Лайкерт и ряд других ученых считают, что подобная система является идеалом для ориентированных на прибыль организаций. Вместе с тем выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям. В некоторых случаях под руководством автократического менеджера удается выполнить большой объем работы, чем при демократе. Но за это приходится расплачиваться меньшей оригинальностью решений, низким энтузиазмом, повышенной агрессивностью людей друг к другу и к руководителю и одновременно более зависимым и покорным поведением. Помимо стиля руководства, балансирующего между демократией и аристократией, выделяют также стили, ориентирующиеся на условия и результаты работы либо на человека, благоприятный климат в коллективе Менеджмент

 Подобная  классификация была предложена Робертом Блейком и Джейн Мутон из Техасского университета. Они представили ее в виде управленческой сетки или решетки, которая включает 5 основных стилей руководства. Сетка представляет собой таблицу 9 х 9 позиций. По вертикали отражены 9 степеней «заботы о человеке», а по горизонтали 9 степеней «заботы о производстве». Сетка может использоваться параллельно с психологическими тестами о плюсах и минусах менеджеров. Первый стиль управления

1. – страх перед бедностью. Приложение минимальных усилий со стороны менеджера, как для сохранения коллектива, так и для организации и совершенствования производства. Прилагаются только такие усилия, которые позволяют избежать увольнения.
2. Стиль управления. получил название «управление в стиле «загородного клуба». Менеджер сосредотачивается на хороших человеческих отношениях, но мало заботиться о развитии производства.
3. Стиль управления называемый «власть-подчинение», характеризуется высоким уровнем заботы о производстве и низким уровнем заботы о людях. Иногда его называют «Менеджмент задач».
4. При стиле управления . – «организаторское управление» – менеджер поровну делит свое внимание между развитием производства и формированием хороших отношений в коллективе, но при этом никто не использует полностью свой потенциал.Рис. Управленческая сетка Р. Блейка и А. Мутон.
5. И наконец. – стиль «группового управления» который базируется на усиленном внимании менеджера одновременно к подчиненным и производству. Создается команда, где люди сознательно приобщаются к целям организации. Обеспечивается высокий моральный настрой и высокая эффективность производства.

Менеджерская  сетка Блейка-Мутон не является единственным подходом к данной проблеме. Так  например, существует трехмерная таблица  Реддина, который расширяет двумерную  сетку Блейка-Мутон за счет добавления третьего фактора – эффективности. Для того, чтобы менеджер работал эффективно, он должен использовать различные степени руководства в зависимости от конкретной ситуации. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в определенные детали и рутину. Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации. Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя, их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы. Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А само главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения. Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

Подводя итог вышеперечисленному власть можно  классифицировать по пяти основным формам:·Власть, основанная на принуждении·Власть, основанная на вознаграждении·Экспертная власть·Эталонная власть (власть примера)·Исполнитель вверит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг – подчиниться им. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого менеджер может заставить подчиненных выполнить работу, но и они же являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, обладающим авторитетом, чтобы помешать достижению целей организации.

Менеджер  должен понимать и учитывать тот  факт, что поскольку подчиненные  тоже часто обладают властью, то использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций. Власть подразумевает степень влияния менеджера на подчиненного. Конкретные способы влияния весьма разнообразны. В способах управленческого влияния на подчиненных можно выделить: эмоциональное влияние и рассудочное влияние. Важнейшим фактором личного влияния является авторитет. Авторитет – это заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе, признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям.

Важным  механизмом реализации власти является лидерство. Управляющий, не обладающий навыками лидерства, подобен спасателю, который боится воды, не имеет значения запас знаний, если он не может быть использован.Выделяют четыре стиля лидерства:

Эксплуататорско-авторитарный стиль·

Благожелательно-авторитарный стиль·

Консультативно-демократический  стиль·

Демократический стиль, или система группового участия.

Составляющими любой организации является процессы взаимодействия, реализации власти, влияния, лидерства, которые помогают менеджерам обеспечить достижение целей организации. В ходе проделанной работы мною было проведено исследование по теме: «Организационные процессы: власть и влияние».Были расширены знания по вопросам:·

Эффективного  управления в организации

·Оказания влияния на поведения людей, т.е. власти, авторитета и его основных функций·

Основных  источников, основных форм власти·

Природа лидерства, лидерских отношений, основных черт эффективного лидерства, стилей лидерства 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Виханский  О.С., Наумов А.И., Менеджмент, М., «Гардарики», 1998 г. 

2. Виханский  О.С., Наумов А.И., Менеджмент, М., «Гардарики», 2001 г. 

3. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента, М., «Инфа-М», 1998 г. 

4. Герчикова  И.Н. Менеджмент, М., «Банки и биржи», ЮНИТИ, 1995 г. 

5. Менеджмент  Под редакцией Кузнецова Ю.В., Подлесных В.И., С-П., «Бизнес-пресса», 2001 г.