Витрати підприємства

     Поділ витрат на змінні та постійні важливий також для прийняття цінових  рішень у короткому періоді, який характеризується неможливістю зміни виробничої потужності підприємства. В такий період підприємство повинне погоджуватися на будь-яку ціну на продукцію, яка дає змогу відшкодувати всі змінні витрати на неї та будь-яку частку витрат, пов’язаних із забезпеченням існування підприємства, підтриманням його у стані виробничої готовності, тобто постійних витрат. Отже, нижньою межею ціни у короткому періоді є змінні витрати на одиницю продукції (середні змінні витрати).

     У довгому періоді, коли підприємство може змінити виробничу потужність, змінити свій виробничий профіль чи взагалі може бути ліквідовано, нижньою межею ціни виступає повна собівартість продукції. 

     2. Організація системи побудови управління витратами 

     Система управління витратами на ТОВ „Дніпромеблі” включає такі організаційні підсистеми, як пошуки та чинники економії комплектуючих виробів, нормування витрат ресурсів, планування витрат за їх видами, облік та аналіз витрат. Такими підсистемами керують відповідні одиниці підприємства залежно від його розміру.

     За  першою ознакою серед центрів  відповідальності звичайно виділяють:

• центри витрат (контролюються лише витрати);
• центри прибутку (керівник центру відповідає за доходи і витрати);
• центри інвестицій (керівник центру відповідає за витрати, надходження та інвестиції).

     Функціональний  і територіальний аспекти побудови центрів відповідальності унаочнює рис. 2.1.

       
Рис. 2.1. Функціональний і територіальний аспекти формування центрів відповідальності

     Створення центрів витрат за побудови управління витратами на підприємстві на засадах  персональної відповідальності здійснюється за відповідними місцями витрат, тобто  за сегментами їх формування. Первинним місцем витрат є робоче місце. Як місце витрат може розглядатися й сукупність організаційно поєднаних робочих місць (дільниці, відділення тощо). Отже, центри відповідальності за витрати (центри витрат) — це місце витрат або організаційна єдність декількох місць, за якими контролюються витрати і встановлено персональну відповідальність за їх рівень.

     Система управління витратами за центрами відповідальності дає змогу:

• скористатися всіма вигодами децентралізованого управління об’єктом (вивільнення вищого керівництва, що дає йому можливість зосереджуватися на глобальних питаннях; прийняття компетентніших рішень, оскільки управлінці на місцях більш інформовані, часто краще розуміють проблему; можливість оперативно, а отже, й своєчасно приймати рішення на відповідних рівнях управління; посилення мотивації та управлінський розвиток керівників середньої і нижньої ланок);
• зробити контроль дієвішим завдяки персоніфікації відповідальності;
• підвищити точність обчислення витрат за носіями.

     Формування  центрів відповідальності (за витрати) має здійснюватись із дотриманням таких вимог:

• порівнянність планових і звітних результатів виконання роботи за певний період;
• однозначне обчислення планових і фактичних витрат за розрахунковий період на основі обґрунтованих методик і раціональної системи обліку;
• чітке визначення меж повноважень і відповідальності керівника центру відповідальності. Керівник може відповідати лише за ті витрати, на які він може впливати (які для нього є регульованими);
• персоніфікація документації внутрішньої звітності;
• участь керівників центрів відповідальності у складанні планів (кошторисів).

     Функція планування у разі формування витрат за місцями і центрами відповідальності реалізується у формі складання  кошторисів відповідних сегментів  діяльності (структурних одиниць) підприємства. Серед функцій, виконуваних кошторисами, слід виокремити організуючу, контрольну та стимулювальну.

     Фіксуючи  режим виконання робіт і необхідний для них рівень витрат, кошториси  задають «траєкторію» функціонування підрозділу, показників якої має дотримуватися відповідальна особа. Кошториси дають змогу здійснювати контроль діяльності підрозділів, забезпечувати планову дисципліну. Оскільки кошторис є основою для оцінювання виконання плану підрозділом, він також стимулює відповідального виконавця до належного виконання кошторису, пошуку шляхів зниження рівня витрат.

     Важливе значення за формування кошторисів має  поділ витрат підрозділів на прямі  та непрямі. Об’єктом формування прямих витрат є певний вид продукції, а  непрямих — сам підрозділ (центр відповідальності).

     Склад витрат підрозділу (центру відповідальності) залежить від особливостей його діяльності та його місця у структурі підприємства.

     Для підрозділів, що випускають готову продукцію  на ринок, склад витрат є найповнішим  і наближується до складу витрат підприємства загалом. Для підрозділів, наприклад, рівня цеху він визначається цеховими прямими і непрямими витратами. Для виробничих дільниць і бригад плануються окремі елементи витрат (матеріали, енергія, витрати на інструмент тощо). 
Кошториси витрат підрозділів розробляються на основі їх виробничих програм, норм витрат ресурсів. Варто наголосити, що за умов нестабільної виробничо-збутової діяльності підприємства для виробничих підрозділів основного виробництва доцільно встановлювати кошториси витрат на виконання окремих замовлень (угод), а нормативи витрат — на одиницю обсягу виробництва продукції (робіт, послуг). Діяльність виробничих допоміжних підрозділів має комплексний характер, складніший ніж для основних підрозділів. Іноді він є настільки складним, що скласти загальний кошторис для цих підрозділів практично неможливо. У таких випадках уважають за доцільне обчислювати витрати за кожним видом діяльності, на основі визначення нормативів витрат на виконання окремих робіт (замовлень).

     Загальну  схему складання кошторису витрат підрозділу підприємства (цеху) наведено на рис. 2.2.

     Ця  спрощена схема не показує взаємозв’язки  між підрозділами в процесі розроблення кошторису. Для основних виробничих підрозділів проявом таких зв’язків є напівфабрикатний або безнапівфабрикатний мето

     Планування  діяльності допоміжних підрозділів  відбувається на основі програми діяльності тих підрозділів основного виробництва, роботу яких вони забезпечують. При цьому вартість продукції і послуг допоміжних підрозділів завжди включається до витрат основних підрозділів у складі непрямих витрат.

     Рис. 2.2. Складання кошторису витрат підрозділу підприємства (цеху)

     Визначення  собівартості продукції підприємства потребує точного обчислення всіх витрат, пов’язаних з її виробництвом. При цьому непрямі витрати, які виникають у підрозділах основного виробництва, з допомогою обґрунтованого методу розподілу можуть бути відразу віднесені на окремі вироби. Складніше врахувати у собівартості продукції підприємства витрати підрозділів допоміжного та обслуговуючого виробництв. Вагома частка їх продукції, робіт і послуг може спрямовуватися на задоволення виробничих потреб цих підрозділів. Віднесення тих витрат допоміжних і обслуговуючих підрозділів, які пов’язані з наданням ними взаємних послуг, на підрозділи основного виробництва здійснюється опосередковано, з виконанням операції перерозподілу цих витрат між відповідними підрозділами допоміжного та обслуговуючого виробництв. Розподіл витрат окремого допоміжного чи обслуговуючого підрозділу за складання кошторисів підрозділів основного виробництва і визначення собівартості продукції унаочнює рис. 2.3.

     Розподіл  витрат допоміжних та обслуговуючих  підрозділів між відповідними іншими виробничими підрозділами здійснюється виходячи з обсягів наданих ними послуг з допомогою трьох основних методів:

• методу прямого розподілу;
• методу взаємних послуг (інша назва — метод повторного розподілу);
• методу системи рівнянь.

     Завдання  1. Калькулювання 

     Наше  підприємство ТОВ „Дніпромеблі” займається виготовленням меблів на замовлення і обрало позамовний метод калькулювання. За період було виконано два замовлення. Необхідно визначити, скільки загальновиробничих витрат припадає на одне замовлення. За базу розподілу візьмемо прямі матеріальні затрати. Ставкою (коефіцієнтом) розподілу в цьому випадку буде відношення акумульованих в одну групу загальновиробничих витрат до сукупності прямих затрат. 

     Оцінка  загальновиробничих витрат 

       Згідно з актом на оприбуткування готової продукції і списання матеріалів (за замовленням №1), на виготовлення виробу А використано матеріалів на суму 500 грн, а на виріб Б (за замовленням №2) — на суму 600 грн (враховуються відпущені зі складу матеріали за мінусом вартості тих матеріалів, які залишилися на кінець місяця у незавершеному виробництві). 

     Таблиця 1.1

 

     Усього  сума загальновиробничих витрат становить  3850 грн. Розподіл загальновиробничих витрат пропорційно до вартості витраченої сировини подамо у таблиці 1. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Схема 1

Розподіл  загальновиробничих витрат пропорційно 

до  вартості витраченої сировини

Таблиця 1.2

 

Калькуляційний  розрахунок собівартості виробу А 

Таблиця 1.3