Виды стратегий

      Для того чтобы добиться конкурентных преимуществ  компания использует принцип модели экономии от масштаба производства или кривой опыта. Суть этой модели в том, что статистически установлена связь между снижением удельных издержек на производство единицы товаров или услуг и объемам производства. При удвоении производства затраты на производство единицы товаров или услуг уменьшаются на 15-30%, по сравнению с предыдущим уровнем.

        Использование этой стратегии строится на охвате как можно большей доли рынка, ставка делается на группы населения с высокоэластичным спросом, сильно реагирующие на снижение цен. Понижение цен по сравнению с известными торговыми марками может достигать 3-, 5- и даже 10-кратных размеров. Однако качество, надежность и обслуживание при этой стратегии отходят на второй план, зачастую ими жертвуют во имя снижения себестоимости.

      Второй  генерический тип — стратегия  дифференциации может проводиться  на как широком рынке, многих сегментах, так и на отдельном узком сегменте рынка. Если для стандартного продукта создается новое качество или  свойство, речь идет о стратегии  широкой дифференциации, если на узком — возникает третий тип генетической стратегии.

      Третий  тип генерической стратегии —  стратегия фокусирования, означает сосредоточение усилий компании на узком  сегменте. Если компания на этом сегменте пытается достичь конкурентного преимущества за счет более низких издержек по сравнению с конкурентами, эту стратегию называют фокусированием на издержках. Если на отдельном сегменте компания фокусирует (концентрирует) свои усилия на дифференциации, росте качества и появлении новых свойств в предлагаемых ею продуктах и услугах, эту стратегию называют стратегией фокусирования на дифференциации.

      М. Портер утверждает, что компания должна выбрать единственную генерическую стратегию и следовать ей, так  как, по его мнению, нельзя добиться успеха, пытаясь проводить стратегии дифференциации и низких издержек одновременно. Такие стратегии он называл «застрявшими посредине».

      Модель  генерических стратегий получила широкую  известность. Между тем обращает внимание ее серьезное расхождение  с практикой. Одним из примеров является прорыв японских компаний в 70-е годы прошлого века на американский автомобильный рынок, который во многих регионах оттеснил американские корпорации на вторые роли. Японские корпорации достигли успеха за счет стратегии достижения устойчивых конкурентных преимуществ на основе одновременного роста качества, максимального снижение затрат и цен. Аналогична ситуация с многими видами товаров, производимых южно-азиатскими компаниями.

      Дифференциация  сегодня является одним из главных факторов достижения стратегического конкурентного преимущества, но одновременно это и наиболее рискованная стратегия. Дело в том, что стратегии роста качества и дифференциации, как правило, требуют больших затрат на исследования, проектирование, разработку, рыночное тестирование, маркетинг и изменения в технологии производства. Если эти стратегии оказываются неудачными, компания может потерять часть рынка и даже стать банкротом. Поэтому на практике большинство компаний стремится проводить взвешенную стратегию роста качества и одновременного ограничения затрат.

      Дифференциацию  легче проводить на сегментах  рынка с низкой эластичностью  спроса, там, где нет конкуренции  с производителями, снижающими цену. Как правило, это сегменты клиентов с высокими требованиями к качеству. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Заключение 

      Стратегия – это заранее продуманный комплексный план, который необходим для достижения целей предприятия и выполнения поставленной миссии. Чаще всего стратегия разрабатывается высшим руководством предприятия, которому помогают менеджеры разных уровней управления. Виды стратегий бывают самыми разнообразными. Каждый из них преследует определенные цели, поэтому используется только тогда, когда он действительно необходим. Рассмотрим основные виды стратегий, которые чаще всего используются предприятиями для достижения поставленных целей.

        Разработка и выбор стратегии — сложный, творческий процесс, который нельзя втиснуть в рамки готовых шаблонов и наборов рекомендаций. Этот процесс не может быть стандартизирован, как создание технических изделий. Только нестандартная, творческая стратегия позволяет добиться лидерства на рынке.

      Различные комбинации факторов рыночной среды  и организационных факторов компании создают большое количество возможных  вариантов стратегического развития. Задача менеджмента фирмы разработать стратегию развития продуктов на основе инноваций, создать и удержать устойчивые конкурентные преимущества, обеспечивающие фирме успех.

      Понимание менеджерами и руководителями компаний сущности стратегий, их особенностей образует важнейший компонент базы знаний менеджмента компании в целом. 
 
 
 
 
 
 

      Библиографический список

1. Бланк И. А. Инвестиционный менеджмент : учебник для вузов / И. А. Бланк. – М. : Аспект Пресс, 2004. – 448 с.
2. Мамченко О. П. Инвестиционный менеджмент / О. П. Мамченко, И. С. Межов, Ю. И. Растова. – М.: КноРус, 2008. – 400 с.
3. Мыльник В. В. Инвестиционный менеджмент: учебник для вузов / В. В. Мыльник. – 4-е изд. – М. : Деловая книга, 2005. – 272 с.
4. Серов В. М. Инвестиционный менеджмент: учебное пособие / В. М. Серов. – М. : ИНФРА-М, 2005. – 396 с.
5. Гончаренко П. П. Инвестиционный менеджмент : учебник для вузов / П. П. Гончаренко. – М. : КНОРУС, 2005. – 296 с.