Виды стратегий

      – изменять вид деятельности, профиль  производства,

      – продавать оборудование и технологии, 

      – брать кредиты более установленных  в компании ограничений (например, объемом  более 10% суммарной стоимости активов  СБЕ), 

      – увольнять руководителя СБЕ и  ключевых менеджеров.

      Стратегию развития каждой СБЕ также следует разрабатывать с учетом главной стратегии компании.

      Функциональные  стратегии

      Назначение  этих стратегий — обеспечить выполнение стратегий бизнес-единиц и компании в целом. При их разработке учитываются  общекорпоративные задачи и одновременно задачи развития подразделений в целом. Во многих компаниях ошибочно считают возможным обходиться без разработки данных стратегий и ограничиваться главной стратегией и стратегиями бизнес-единиц. Но в этом случае цели и задачи, поставленные в них «повисают в воздухе», так как возникает неясность в том, кто за что отвечает, какие задачи нужно решать в первую очередь, как координировать выполнение задач.

      Эти стратегии чаще всего классифицируют по функциональным подразделениям компании. Другой подход связан с классификацией их по общим видам деятельности. Например, в таком виде: стратегия маркетинга, финансовая стратегия, инновационная стратегия, стратегия производства, социальная стратегия, стратегия организационных изменений, экологическая стратегия. Следует отметить, что подход на основе разработки стратегий для функциональных подразделений более конкретен, так как ясно кто отвечает за разработку и внедрение. Кроме того, в каждом функциональном подразделении разрабатывают инновационную стратегию, стратегию организационных изменений, социальную и другие. Стратегию маркетинга должно разрабатывать маркетинговое подразделение, но неясно, кто должен разрабатывать социальную, инновационную и ряд других стратегий и отвечать за их внедрение. Следует также иметь в виду, что каждая стратегия должна быть инновационной. Функциональные стратегии — это стратегии нижнего уровня и они должны быть предельно конкретны. Во всех случаях необходимо разрабатывать стратегии развития функциональных подразделений. Классификацию стратегий по видам деятельности целесообразно рассматривать отдельно от функциональных стратегий.

      4) Стратегии команд, рабочих групп и работников

      Опыт  стратегического менеджмента показал, что стратегия компании будет  эффективно реализована, лишь когда  общие стратегические цели верхнего уровня преобразуются в стратегические цели работников нижних уровней, от которых зависит внедрение стратегий.

      При бюрократическом подходе стратегия  определяется верхним уровнем управления и механически передается нижним уровням управления. При этом не решаются проблемы связи стратегии развития фирмы в целом, стратегии ее подразделения и стратегии развития групп, команд и самих работников. Такой подход приводит к стратегическому разрыву, когда стратегические цели поставлены руководством, но стратегии неэффективны из-за отсутствия связей между стратегическими целями высших и нижних уровней компании и заинтересованности работников нижних уровней в их достижении. Стратегический менеджмент предполагает обеспечение взаимосвязей между стратегическими целями всех уровней управления компании. На Рис. 1 показана связь функциональной производственной стратегии со стратегиями двух производственных участков, работников, рабочей группы и команды, созданных для решения проблем повышения качества и внедрения нового процесса.

      Значимость  стратегий четвертого уровня в настоящее  время увеличивается в связи  с развитием самоуправления и  самоорганизации в компаниях, когда центр тяжести управленческих действий и решений переносится на сетевые структуры команды, рабочих групп и непосредственно на работников, реализующих стратегии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2.2 Классификация стратегий по типу развития фирмы 

      Классический подход к выделению стратегий в зависимости от характера развития компании включает разделение стратегий на группы:

• стратегии роста, включают стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации,
• стратегии стабилизации,
• стратегии защиты, включающие стратегии сбора урожая, поворота, дивестиций, банкротства, ликвидации.

      Эта классификация в настоящее время  широко применяется в системах обучения стратегическому менеджменту. Но современные  условия требуют иного подхода. Состав стратегий должен быть расширен с учетом новых стратегий, применяемых в последние годы и многоцелевым характером базовых стратегий. Необходимо учитывать возможность использования стратегии одного и того же вида, например диверсификация, реинжиниринг и другие не только для роста фирмы, но и для ее стабилизации или для защиты. Такой подход дает возможность гибко использовать те или иные возможности отдельных стратегий и отвечает реальным условиям их применения.

      С учетом различных типов развития фирм стратегии можно разделить  на следующие виды:

• Стратегии роста;
• Стратегии стабилизации, защиты и выживания;
• Стратегии сокращения.

       1. Стратегии роста нацелены на расширение рыночной деятельности, увеличения активов компании, росте объемов инвестирования. Во многих случаях менеджмент компании сознательно выбирает стратегии роста, связанные с высоким уровнем риска, так как никто не может гарантировать, что быстрое увеличение товаров и услуг принесет ожидаемые прибыли в условиях острой конкуренции.

      В зависимости от темпов развития компании (темпов роста ее прибыли, продаж, активов) могут быть:

      – Стратегия суперроста или гиперроста, к ним относят компании, которые  в течение 10 лет набирают высокие  темпы развития и достигают суммарных  продаж на сумму более 1 млрд. долл. или занимают доминирующее положение на рынке.

      – Стратегия динамичного роста, когда  компания входит в группу лидирующих компаний по темпам развития, но доминирующего  положения не занимает. Обязательное условие — это превышение средних  темпов роста рынка и ускорение  темпов развития

      – Стратегия скачкообразного роста (скачка), когда компания внезапно в  течение короткого промежутка времени  увеличивает темпы развития.

      – Стратегия умеренного роста означает адаптацию компании к средним  темпам роста рынка.

      – Стратегия медленного роста означает увеличение экономического потенциала компании, темпы ее развития ниже рыночных возможностей и средних темпов увеличения рынка.

      – Стратегия замедления роста, когда  происходит рост экономических показателей  прибыли, продаж, активов в абсолютном значении, но при этом темпы увеличения этих показателей по сравнению с прошлыми периодами снижаются. Такая стратегия может быть связана как с исчерпанием возможностей самой компании, так и со снижением потенциала развития рынка, достижения им зрелости и насыщения.

      2. Стратегии стабилизации, защиты  и выживания направлены на  сохранение рыночной ниши и  доли рынка. В этих условиях  главная задача — поиск внутренних  резервов и выгодных рыночных  возможностей с минимальными  уровнями риска.

      3. Стратегии сокращения имеют главной целью свести к минимуму затраты компании на виды бизнеса, которые наносят ей убытки. В этих условиях прибыли компании минимальны, рентабельность низкая, чаще всего она несет убытки. Задача менеджеров заключается в радикальном изменении компании, ее полной реорганизации, изменении видов деятельности, переходе к стратегиям 1 или 2. Если это не удается, то ставится задача выйти с рынка с минимальными потерями при закрытии бизнеса. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       

      2. 3 Классификация стратегий по функциональным видам деятельности фирм

       

      Продуктовая стратегия (товарно-рыночная, производственная) — определяет, какие продукты, в  каких объемах будут производиться  и для каких рынков.

      Стратегия выбора и развития технологий определяет выбор типов технологий, расчет потребностей в мощностях, уровень их конкурентоспособности, пути их развития и совершенствования.

      Ресурсная стратегия определяет, какие виды ресурсов будут применяться, потребности  в объемах ресурсов, альтернативные возможности их использования, состав поставщиков и контроль качества поставляемых материалов и сырья, пути экономии ресурсов и другие их технико-экономические характеристики.

      Инновационная стратегия — определяет инновационную  политику организации, какие инновации и в каких подразделениях компании будут разрабатываться и осуществляться, сроки и затраты на их разработку и внедрение.

      Логистическая стратегия — определяет общую  логистическую модель компании, оптимальные  маршруты поставки ее ресурсов и доставки товаров клиентам, наиболее эффективные варианты складирования запасов и товаров, внутризаводских перевозок.

      Маркетинговая стратегия — определяет принципы разработки и сбыта товаров и  услуг, ценовую политику, отношения  с клиентами, поведение по отношению к конкурентам, рекламу и продвижение товаров и другие характеристики, обеспечивающие компании наиболее успешный сбыт и рост.

      Стратегия продаж — тесно связана с маркетинговой  стратегией, разрабатывается для  сбытовых подразделений компании, определяя для них объемы и графики продаж, цены, скидки, послепродажное обслуживание и другие факторы, влияющие на сбыт.

      Стратегия исследований и разработок — определяет выбор ключевых направлений разработки новых продуктов и услуг, стратегические альянсы по совместным разработкам, целевые показатели новых продуктов и их жизненные циклы.

      Финансовая  стратегия — определяет способы  привлечения и объемы привлекаемых финансовых ресурсов, соотношение между  собственным и заемным капиталом, основные показатели эффективности финансово-экономической деятельности, принципы управления денежными потоками, расчеты с кредиторами и другие ключевые финансовые характеристики.

      Инвестиционная  стратегия — определяет источники  инвестиционных ресурсов, характер финансирования инвестиционных проектов, направления инвестирования, распределение инвестиционных ресурсов между подразделениями компании, показатели отдачи инвестиций, экономические результаты инвестиционных процессов.

      Стратегия социальной ответственности — определяет принципы поведения компании и ее обязательства перед государством и обществом, клиентами, персоналом компании, конкурентами, поставщиками.

      Стратегия формирования и поддержания имиджа (стратегия PR — Public Relations) — эта стратегия, направлена на создание позитивного образа компании в общественном сознании путем участия компании в деятельности, направленной на социальный прогресс, поддержку малообеспеченных слоев населения, производства товаров и услуг, отвечающих заявленным в рекламе характеристикам.

      Данные  стратегии направлены на развитие внутреннего потенциала компании, усиление ее факторов, обеспечивающих рыночный успех. 
 
 
 
 

2. 4 Генерические типы стратегий 

      М. Портер разработал классификацию стратегий  на генерические (видовые) типы.

      Все стратегии, согласно его концепции, можно разделить на три генерических типа в зависимости от того, охватывают они весь рынок или отдельный узкий сегмент (разделение по вертикали).

      В результате классификации образуются четыре типа стратегий, принадлежащих  к трем генерическим видам.

      Первый  генерический вид — стратегия  лидерства по издержкам, означает, что  все усилия компании сосредоточены  на производстве и сбыте более  дешевой продукции, чем конкуренты.