Виды организационно-управленческих структур

Программно-целевая  организационная структура – совокупность подразделений, связанных с выполнением целевых комплексных программ (ЦКП). Если работа в данный момент времени ведется только по одной конкретной программе, то программно-целевая организационная структура – разновидность проектной структуры. Если работа по программе является дополнением к основной деятельности – то разновидность матричной структуры.  

Фрагментарная организационная  структура – совокупность автономных и полуавтономных подразделений (бригад, комитетов, комиссий, творческих групп), работающих самостоятельно над несвязанными друг с другом проблемами инновационного характера. Пример – выполнение фундаментальных научно-исследовательских работ в рамках академического НИИ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Функционирование  управленческих структур 

Управленческая  структура – упорядоченная совокупность субъектов управления (подразделений, должностей) и связей между субъектами управления. 

На управленческую структуру  влияют различные факторы. Прежде всего - масштабы и организационная структура  организации. Большое значение имеют  характер деятельности организации  и территориальное размещение подразделений, особенности специализации производства и используемые технологии. Весьма существенны сложившиеся затраты  на управление, наличие людей, имеющих  необходимую квалификацию и навыки, сложившиеся неформальные связи. 

Уровень руководства – это место менеджера в иерархической системе управления. На высшем уровне руководства находятся первые лица – руководители организации (top-managers - топ-менеджеры). Это – верхушка иерархии. У них нет непосредственных начальников, зато есть подчиненные-управленцы (т.е. руководители, менеджеры). Примерами являются директор завода и главный инженер.  

К нижнему уровню руководства  относятся линейные менеджеры, руководящие  непосредственными исполнителями. У линейных менеджеров есть непосредственные начальники, но среди их подчиненных  менеджеров нет. Примеры – бригадир и мастер на одном из участков завода.  

Менеджеры среднего уровня руководства подчиняются менеджерам более высокого уровня управленческой иерархии и сами имеют в подчинении менеджеров. Начальник участка и  начальник цеха, в который входят несколько участков – руководители среднего звена. 

Норма управляемости (диапазон контроля) – число работников, которыми может эффективно управлять руководитель. На высшем уровне руководства – это 3-5 человек. На среднем – 10-12 человек. На низшем – до 25-30 человек. Норма управляемости определяется содержанием работ и уровнем управления. Она влияет на число нижестоящих подразделений и число дальнейших уровней управления.  

Так, узкой специализации  работ в организации соответствует  низкая норма управляемости. Соответственно организация имеет «высокую»  организационную структуру, управленческая иерархия имеет много уровней (руководитель организации – руководитель управления – руководитель отдела – исполнитель).  

Широкой специализации работ  в организации соответствует  высокая норма управляемости  и соответственно «плоская» организационная  структура (руководитель организации  – специалисты и исполнители).  

Пример функциональной структуры управления предприятия (в сокращении). Руководителю предприятия подчиняются заместитель по производству, заместитель по финансам и экономике, заместитель по планированию. Заместителю по производству подчиняются цех 1, цех 2, цех 3, цех 4. Заместителю по финансам и экономике подчиняются бухгалтерия и отдел труда и зарплаты. Заместитель по планированию подчиняются плановый отдел и отдел нормирования. 

На практике используются различные разновидности функциональной структуры управления предприятием. В безцеховой структуре непосредственным руководителем начальника участка является директор. В цеховой – директору подчиняется начальник цеха, а ему – начальники участков. В корпусной структуре появляется новый уровень руководства, и иерархия управления выглядит так: директор – начальник корпуса (группы цехов) – начальник цеха - начальник участка. 

При использовании программно-целевой управленческой структуры в подразделениях фирмы ведется деятельность по реализации ЦКП, которую координирует руководитель целевой комплексной программы (ЦКП). 

В матричной структуре управления руководитель подразделения осуществляет следующие функции: административную; обеспечения ресурсами; организационного контроля. А руководитель проекта осуществляет иные функции: методологического обеспечения, координации, текущего и итогового контроля.  

Функциональная структура  управления имеет ряд преимуществ:  
- сосредоточение важнейших решений на высшем уровне;  
- стратегическая направленность работы и возможность проведения единой политики во всех сферах деятельности; 
- четкость, рациональность, отсутствие дублирования функций; 
- экономичность процесса управления. 

Однако есть и недостатки: 
- слабая координация работ подразделений; 
- слабая чувствительность к научно-техническому прогрессу; 
- негибкость.

Функциональная структура  наиболее пригодна для управления крупными предприятиями, стабильно выпускающими однородную продукцию. 

Структура управления крупной современной фирмой с  отделениями может выглядеть так. Центром является офис главного руководителя – база работы Правления и Совета директоров. Цент обслуживает штаб квартира, в которой сосредоточены функциональные службы фирмы. Региональные отделения (суперотделения) имеют свою структуру. Они состоят из групп отделений. Каждое отделение это группа взаимосвязанных предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров, обособленных территориально. Наконец, структурными единицами отделений, т.е. суботделениями, являются предприятия. Управленческие структуры предприятий уже рассматривались.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Управленческая  ответственность 

Управленческая  ответственность - это необходимость давать отчет за решения и действия менеджера, а также и за их последствия. Выделяют общую управленческую ответственность, которую несет руководитель за создание необходимых условий работы, и функциональную ответственность исполнителя за конкретный результат. 

Как соотносятся полномочия и ответственность? Если полномочия превосходят ответственность, велика опасность административного произвола. Ситуация «полномочия меньше ответственности» влечет паралич управленческой деятельности. Если полномочия соответствуют ответственности, то работа идет нормально. 

Почему необходимо распределение  управленческих полномочий? Рост масштабов  производства приводит к невозможности  управлять в одиночку. Руководителю организации приходится идти на расщепление  управленческих полномочий. Это означает распределение полномочий среди  подчиненных сверху вниз. 

Количественными характеристиками имеющихся у менеджера управленческих полномочий являются объемы ресурсов, которыми он может распоряжаться  без согласования с вышестоящей  инстанцией, и число лиц, прямо  или косвенно обязанных следовать  принятым им решениям. 

Рассмотрим факторы, определяющие масштабы полномочий на том или ином уровне управления. 

Масштабы полномочий, сосредоточенных  у одного субъекта, зависят прежде всего от сложности, важности, разнообразия решаемых проблем, динамика бизнеса и размеров организации. Необходимо учитывать необходимость обеспечения единства действий, издержки, связанные с принятием решений, и надежность систем коммуникаций. Важны способности руководителей и исполнителей, морально-психологический климат в коллективе.  

Перечислим условия эффективного распределения полномочий: 
- достаточность для решения поставленных задач; 
- сбалансированность с полномочиями субъектов, с которыми приходится взаимодействовать; 
- четкость линий полномочий: каждый сотрудник должен знать, от кого он получает полномочия и кому их передает, перед кем он отвечает и кто перед ним. 

Централизация полномочий означает преимущественное сосредоточение полномочий на высших уровнях управления. При этом обеспечивается стратегическая направленность управления. Принятие решений концентрируется в руках тех, кто хорошо знает общую ситуацию. Устраняются дублирование управленческих функций. Однако есть и недостатки. Централизация полномочий требует больших затрат времени на передачу информации по иерархической лестнице. При этом информация может быть искажена. Решения принимают лица, плохо знающими конкретную ситуацию. Излишняя централизация сковывает процесс управления, делает его негибким. 

Децентрализация управления – это преимущественное сосредоточение полномочий на нижних уровнях управления. Она обеспечивает гибкость и маневренность управления, снимает перегрузку центра второстепенными проблемами, сокращает информационные потоки, позволяет принимать решения лицам, хорошо знающим конкретную ситуацию. Но при этом придает решениям тактический (а не стратегический) характер, затрудняет координацию управленческой деятельности, может привести к игнорированию интересов организации в целом, к сепаратизму и разрушению организации. 

Одна из основных задач  руководства организации – найти  «золотую середину» между централизацией и децентрализацией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Различные  схемы управления 

Функциональная  схема управления основана на том, что руководитель руководит главными специалистами (по производству, финансам, маркетингу, персоналу), каждый из главных специалистов руководит каждым из руководителей подразделений, а те – своими исполнителями. Достоинством этой схемы является высокое качество решений. Недостатками является возможная нескоординированность решений главных специалистов, их борьба за приоритет, что приводит к высокой конфликтности. В итоге возможна общая неэффективность.  

В линейно-штабной схеме управления у каждого руководителя есть свой штаб, который участвует в выработке решений. Руководители разного уровня общаются между собой, пользуясь информацией своих штабов. Руководители подразделений руководят исполнителями. Достоинством является освобождение руководителей от анализа проблем и подготовки проектов решений. К недостаткам относится сохранение перегрузки руководителей текущими делами. Менеджеры высоких уровней управления оторваны от практики и не участвуют в реализации своих решений. Агрессивная защита своих позиций приводит к конфликтам.  

На практике используют два  основных способа распределения  полномочий: разделенные полномочия (руководитель передает полномочия подчиненному, оставляя за собой общий контроль), поглощенные полномочия (руководитель, передавая полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой).  

Рассмотрим несколько  конкретных схем управления. 

Простая линейная схема управления (распределения полномочий): руководитель непосредственно командует исполнителями. Возможно лишь для весьма малой организации. 

«Анархическая»  схема управления – несколько руководителей, общаясь между собой, на равных правах командуют исполнителями. 

Сложная линейная схема управления – вышестоящий руководитель командует нижестоящими, на нижнем уровне управления – исполнители. 

Сопоставим достоинства  и недостатки управления на основе линейных схем. К достоинствам относится  четкая выраженность линий полномочий и ответственности, а также оперативность  реакции. Однако в линейных схемах управления не предусмотрено участие «штабных»  специалистов, что приводит к перегрузке руководителей второстепенными  вопросами. 

Разработка схемы управления организацией и на ее основе управленческой структуры – одна из основных функций менеджера.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

1. Орлов А.И., Федосеев В.Н. Менеджмент  в техносфере: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Издательский центр «Академия», 2003. – 384 с. 
2. Морено Дж. Социометрия. - М.: Изд. иностр. лит., 1958.  
3. Максименко В.С., Паниотто В.И. Зачем социологу математика. - Киев: Радяньска школа, 1988.  
4. Орлов А.И. Эконометрика. – М.: Экзамен, 2003. - 576 с. 
5. Менеджмент / Под ред. Ж.В.Прокофьевой. – М.: Знание, 2002. – 288 с. 
6. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: изложение для каждого. - М.: Фолиум, 1995. - 368с. 
7. Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона: Сборник: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1989. - 448 с. 
8. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж: ВГАСА+ВВШП, 1995. - 195 с.