Виды и функции менеджеров

="justify">   - характеристику потенциальных потребителей продукции и конкурентов,  анализ динамики и прогнозирование потребительского спроса;

- географические  границы рынка реализации продукции  предприятием и конкурентами (региональный, российский, внешний рынок);

- заданный  технический уровень продукции предприятия в сравнении с конкурентами, уровень конкурентоспособности;

- общий  объем реализации аналогичной  продукции конкурентами (анализ  динамики за предыдущие годы);

- оценку  и прогнозирование текущей емкости  рынков (уровня спроса), анализ не удовлетворяемого аналогами спроса, прогноз объемов  продаж продукции;

- анализ  цен на товары-аналоги, обоснование  собственных цен на продукцию;

- описание  побочных продуктов или возможностей  адаптации продукции или технологии  для смежных рынков;

- характеристику  каналов сбыта продукции;

- анализ  существующих рекламных кампаний  у конкурентов, необходимость  рекламы, ее вид, направления  и масштабы рекламных акций;

- наличие  предварительных соглашений с  потребителями продукции.

     6. Контроль за качеством продукции. Осуществляется управлением процесса переработки сырья, материалов, поступающих на входе в организацию, проверка продукта, который организация предлагает внешней среде. Задачи менеджера:

- управление  внедрением и производством продукта;

- выбор  технологического процесса, расстановка  кадров и техники по процессу  с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта;

- управление  закупкой сырья, материалов;

-  управление  запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции;

-   контроль качества.

      7. Инновации. Если предприятие  готовится к выпуску новой  продукции, увеличивает объем  старой, переориентируется по другому профилю, меняет технологический процесс и т.д., то менеджер должен выполнить следующие задачи:

     - описать производственный процесс  (технология, необходимое      оборудование, производственные помещения);

     - вычислить   потребности в создании основных фондов (приобретение земли или прав на нее, строительство зданий и  сооружений, коммуникаций, покупка и монтаж оборудования);

• обосновать режим работы оборудования;
• расчет производственной мощности предприятия;
• обосновать производственную программу по выпуску продукции (включая предполагаемые объемы по этапам  реализации проекта);
• договорится о системе материально-технического обеспечения (поставщики, условия  поставки и расчетов);
• контролировать  управление производственными запасами;
• расчет потребности в материалах, топливно - энергетических ресурсах, численности работающих; расчет себестоимости продукции (сметы затрат и калькуляции по изделиям).

 

3. Суть и содержание функции организации в экономическом механизме менеджмента 

               Важной функцией управления является  функция организации, которая  заключается в установлении постоянных  и временных взаимоотношений  между всеми подразделениями  фирмы, определении порядка и  условий функционирования фирмы.  Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.                         

      Адмистратнвно-организационное  управление   предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами , намеченными планом , и последующей их корректировкой.

     Под организационной структурой  фирмы понимается ее организация  из отдельных подразделений с  их взаимосвязями, которые определяются поставленными целями и распределением перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

    Основные проблемы, возникающие  при разработке структур управления: установление взаимоотношений между  отдельными подразделениями, что  связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков и выбор соответствующих технических средств.

      Проблема совершенствования организационной структуры управления  предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.               Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

        Организационные структуры управления  промышленными фирмами отличаются  большим разнообразием и определяются  многими объективными факторами  и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в т. ч. производственных, сбытовых и др.); монополистического объединения (концерн, финансовая группа). 

        На современном этапе идет формирование таких структур управление, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления.

     В 80-ые годы наблюдался активный  процесс перестройки организационных  структур управления как крупных  многоотраслевых комплексов - ТНК, так имение крупных компаний. Практически процесс реорганизации управленческих структур становится перманентным и становится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития фирмы.

       Важнейшими факторами, вызывающими  необходимость проведения структурной  перестройки компании, являются  следующие:

- ускоренная  разработка новых видов продуктов  под воздействием научно -технического  прогресса в условиях обостряющейся  конкуренции;

- интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

- систематическое  внедрение новых методов организации  и управления производства на базе активного использования компьютерной техники.

      Можно выделить следующие основные  направления перестройки организационных  структур управления на современном  этапе.

     1.   В принципах  управления: периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями; усиление программно - целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработки и выполнение крупномасштабных проектов, требующих объединение специалистов одного профиля в одном подразделении.       

     2.   В аппарате  управления: перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязи между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продаже производственных предприятий, в нее не вписывающихся; выделение самостоятельные хозяйственные подразделения программно - целевых проектных групп венчурного характера или создания на их базе новых подразделений; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения, участия в акционерном капитале; усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации научно - производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев - специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами.

     3.   В функциях  управления: усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придания приоритетного значения информатики и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники; придание большего, чем раньше, значения вопроса производства и управления персоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путем приобретения акций, участия в решении вопросов на заседаниях Совета директоров и Правления; поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиление внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.

     4. В хозяйственной  деятельности : изменение технологического процесса;

применение  гибких автоматизированных технологий, широкого использования роботов, станков с числовым программным управлением; углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства, выполнения крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничестве; создание совместных производственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов развивающихся стран, но, в особенности, в наукоемких перспективных отраслях развитых стран.

        Организовывание — функция менеджмента, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечивание всем необходимым для ее нормальной работы   персоналом, материалами, оборудованием, знаниями, денежными средствами и др. В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организовывания, т. е. создание реальных условий для достижения запланированных целей. Нередко это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособленность к требованиям рыночной экономики. Для многих организаций (прежде всего, государственных) эта задача является новой, так как в прежних условиях хозяйствования использовались типовые структуры управления, разрабатываемые централизованно для различных отраслей. В связи с тем , что они были жестко связаны со штатным расписанием, предприятия не стремились к их изменению, которое могло привести к сокращению штата, В настоящие время организации формируют структуру управления в соответствии с собственными потребностями. Анализ изменений показывает, что многие организации отходят от функционального принципа построения структур, сокращают так называемую вертикаль (иерархию) управления, делегируют полномочия сверху вниз. В структуру вводятся новые звенья, в том числе связанные с необходимостью изучения рынка и разработкой стратегии развития.

        Вторая не менее важная задача  функции организования — создание  условий для формирования такой  культуры внутри организации,  которая характеризуется высокой  чувствительностью к изменениям, научно-техническому процессу, единым для всей организации ценностям. Здесь главное — работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение тех или иных проблем предприятия.