Види конфліктів в організації

3. Конфлікти в організації

 

     Якщо  структурна модель організації не оптимізована під діяльність (наприклад, існує надмірність персоналa, управлінських ланок, структурних одиниць), то можливі два варіанти:

      1) видаткова частина проектів  збільшується (це призводить до  порушення інтересів споживачів і, отже, робить краще забезпечення інтересів конкурентів) і, отже, виникають або загострюються зовнішні конфлікти; зовнішні конфлікти неминуче приводять до внутрішньофірмовим: між структурними підрозділами, управлінськими ланками, між співробітниками.

      2) в силу гострої конкуренції  видаткова частина проектів збільшена  бути не може і тому встає  питання про перерозподіл прибуткової  частини (обмеження обсягів виконуваних  замовлень, скорочення фонду заробітної  плати, можливі заборгованості  партнерам або податковим органам, борги по кредитах) і навіть про можливе банкрутство.

       Виникають конфлікти і з приводу  відмінності інтересів співробітників  і структурних підрозділів, вертикальні  конфлікти (між начальниками і  «ображеними» підлеглими). Цей вид  конфліктів називається конфліктами ресурсів.

       Розвиток ситуації неминуче призводить  до кризи, що передбачає два  можливих результати:

      1) зміну організаційної структури  (оптимізація під даний проект  або руйнування організації);

      2) зміна цілей організації, що  призведе до зміни проектів (забезпечених реально наявними ресурсами) та створення під них нової структурної моделі.

     Конфлікти, зумовлені необ'єктивністю керівника 

       Якщо структурна модель організації  оптимізована, конфлікти все одно  виникають з іншими суб'єктами в економічній сфері (конкуренція) та / або всередині організації.

       Внутрішній конфлікт може бути  обумовлений необ'єктивністю керівника.  Оскільки один з найбільш істотних  інтересів співробітників - регулярна  виплата грошової винагороди  за свою роботу, то будь-які перешкоди цьому наводять, як правило, до серйозних конфліктів. Серед основних причин - помилки менеджерів в оцінці діяльності працівників. Легко бачити, що занижена оцінка відразу провокує конфлікт (якщо сама не є його наслідком), але до конфлікту призводить і завищена оцінка, адже це порушує швидше за все інтереси інших співробітників.

       Типові помилки завищення оцінок  менеджером є наслідком: 

       · Дружнього ставлення, що виник  на основі неодноразового неформального  спілкування; 

       · Великодушності керівника, бажаючого вважатися добрим;

       · «Шлейфу» високої репутації  співробітника; 

       · Оцінки по другорядних критеріям  і зовнішніми ознаками;

       · Завищеної оцінки особисто  симпатичного, психологічно приємного  співробітника; 

       · Контрасту з гіршим працівником, які раніше працювали на цьому місці, чи гіршими іншими колегами.

       Типові помилки заниження оцінок  можливі в силу:

       · Особистої антипатії; 

       · «Шлейфу» поганої репутації  співробітника; 

       · Невміння працівника ефектно  представити свою роботу;

       · Прискіпливості, «шлейфу» попереднього конфлікту;

       · Навмисного, але ще не відомого  співробітникам підвищення вимог  через будь-якої нової інформації;

       · Завищених вимог з метою  навмисного подальшого покарання  співробітника. 

     Конфліктність інновацій 

       Іншою причиною виникнення конфлікту є інновації. Оригінальні, по-новому сформульовані думки саме тому нові, що відхиляються від укорінених звичок, застиглих традиції - від звичної практики. Опір, часто навіть ворожу реакцію, якими середу нерідко зустрічає нову думку, слід вважати об'єктивним чинником. Навіть у випадку успіху інновація супроводжується конфліктами - адже вона змушує пристосовуватися до нового.

       У виробничій сфері поява нової  ідеї найчастіше веде до знецінення  праці не тільки окремих осіб, але і цілих груп. Крім заздрості, яка виступає на примітивному рівні, або побоювань престижного характеру, які виступають на більш високому рівні, причиною конфлікту між новатором і його колегами і адміністрацією може бути прихильність до колишніх цінностей, консерватизм.

       Можливою причиною конфлікту  може бути і така система  мотивації і зацікавленості, в  якій вигода для новатора утворюється  на шкоду (дійсний чи надуманий)  інтересам структурного підрозділу  або всієї організації. 

       Саме через традиційно негативного  сприйняття конфліктів (перший підхід) суспільний клімат не сприяє поширенню інноваційної діяльності, навіть безумовно обгрунтованою з економічної точки зору, і часто гальмує її.

     Міжгрупові  конфлікти:

       Навіть у невеликій організації,  що не має структурних підрозділів,  може виникнути міжгрупова диференціація,  тобто можуть сформуватися групи  (хоча б по неформальним критеріям).

       Г. Теджфел (творець теорії  соціальної ідентичності) 1 експериментально  довів універсальність і неминучість міжгрупової дискримінації. Будь-яка кількість індивідів буде розглядати себе як групу за умови, що суб'єктивно сприймається різниця між ними менш значна, ніж по відношенню до спільнотам інших індивідів.

       Найбільш ймовірна міжгрупова диференціація виникає у зв'язку зі спеціалізацією, обумовленої основною діяльністю організації. Групи не можуть не взаємодіяти: одна з однією або кількома, іноді член однієї групи взаємодіє з членом іншої, причому обидва виступають як представники своїх груп. Цілі такої взаємодії різноманітні. Найпоширеніші - це обмін матеріалами або інформацією, потреба для однієї групи бути в курсі роботи інший або брати участь в її діяльності, спільно вирішувати проблеми, приймати рішення чи брати участь у виробничому процесі, конкуренція за ресурси або престиж, нарешті, просто фізичне сусідство.

       Подібно до людей, групи можуть  змагатися не тільки за гроші  і владу, але також за престиж  і визнання. У результаті суперництва  в групі може змінитися лідер.  Звичайна реакція керівника в такій ситуації - посилення формального контролю за груповою діяльністю.

       Хоча теоретично всі групи  в організації працюють заради  однієї і тієї ж мети, вони, звичайно ж, мають різні інтереси. До того ж багато груп зазвичай  вважають свою навантаження нереальною, а оцінку праці несправедливою. У крайніх проявах це веде до повного зміщення цілей.

       Виділяють чотири ознаки ефективного  (неефективного) співробітництва: 1) схожість цілей; 

      2) відмінність за часовими горизонтами  (відділи наукових досліджень і розробок орієнтуються на довгострокові цілі, а відділи збуту зазвичай розраховують все на більш короткі періоди);

      3) відмінність особистих цілей  членів груп, що приводить до  «непотрібним» неформальним контактам  в робочий час; 

      4) відміну формальними структурами (наприклад, числом рівнів управління).

       У виробничій компанії важливо  вирішити, як формувати групи  - за виробничим принципом, щоб  малі групи працювали злагоджено, як єдиний виробничий відділ, або за функціональним, враховуючи  спеціалізацію (НДР, маркетинг, виробничі бригади).

       Можна виділити два шляхи: диференціацію  та інтеграцію.  Диференціація  пов'язана з різними підходами  і правилами роботи, яких дотримуються  різні фахівці, що працюють  у групі, а інтеграція характеризується  єдиним підходом і співпрацею всіх членів колективу.

       Проведені дослідження показали 1, що при функціональній організації,  коли різні групи мають менше  контактів один з одним, і  диференціація та інтеграція  дають невеликий ефект, тоді  як при виробничій організації диференціація та інтеграція виявляються набагато результативніше. У функціональних колективах розбіжностей було менше, бо люди працювали в основному в оточенні фахівців у своїй галузі. У виробничих групах спілкування між фахівцями різних областей було більш відкритим і вільним.

       Очевидно, що кожен підхід має  свої переваги і недоліки в  залежності від реальної ситуації. Головне - знайти рівень інтеграції, що дозволяє ефективно працювати.  Якщо ж для гарної роботи  потрібна диференціація, слід  піти й на це.

       Проте конфліктні ситуації настільки  різноманітні, що кожному вибору  методу їх подолання "має  передувати ретельний вичерпний  аналіз. Найбільше, що може зробити  менеджер, це постаратися сформувати  групу так, щоб небажаних розбіжностей  не виникало.

     Міжособистісні конфлікти

       Крім міжособистісних конфліктів  через відмінності побутових  інтересів співробітників в організації  можливі міжособистісні конфлікти  іншого типу. Нападки та утиски  з боку колег по роботі як  явище відомі вже давно, але  як окрема психологічна проблема вони були виділені лише в кінці 70-х - початку 80-х років 3. Перші дослідження були проведені у Швеції. Саме явище отримало назву моббінг (від англ. Mobbing - утискати і переслідувати будь-кого, кому-то грубити, нападати або чіплятися). Цим словом позначається ситуація, в якій опиняються співробітники фірми на своєму робочому місці, піддаючись конфронтації з боку колег, а часом і начальства.

       У розвинених країнах, як показує  статистика, це явище стає причиною  істотного зниження економічної  ефективності бізнесу: майже кожен двадцятий знову наймаються піддається мобінг на новому місці. При цьому необхідно враховувати, що це тільки в момент прийому на роботу. Відсоток же людей, які під час подальшої «робочої» життя стали жертвами моббінга, в десятки разів більше.

       Як правило, міжособистісні конфлікти  такого типу поширені серед  працівників одного рівня, але  він присутній і у відносинах  керівництва з підлеглими.

       В основі потенційного конфлікту  співробітників одного рівня  може лежати активна робота кадрової служби по пошуку на вакантне місце дуже кваліфікованого працівника, можливо, з великим особистісним потенціалом, ніж було потрібно раніше, або навіть потрібно на сьогодні. Адже однією з найпоширеніших причин моббінга щодо нового співробітника є рівень його освіти, який може набагато перевищувати рівень освіти оточуючих його людей.  Він може бути розумнішими і начитані оточуючих, що також може зробити його небажаною в цьому трудовому колективі, адже він не підходить під прийняті групові кліше. Але можливі ситуації різноманітніше, ніж здається на перший погляд. Найчастіше жертвами стають:

       · Студент на будівництві; 

       · Робочий в офісі; 

       · Секретар на новому місці; 

       · Співробітник, призначений раптово  начальником над своїми колишніми  товаришами по службі;

       · Співробітник, різко знижений  на посаді;

       · Колега, з яким доводиться  раптом ділити роботу;

       · Вірує в ряду переконаних  атеїстів, і навпаки; 

       · Іноземець; 

       · «Щасливий» провінціал.

       На них будуть дивитися косо, і це може не залежати від того, як вони працюють. Існує багато причин того, чому одні колеги раптом різко змінюють своє ставлення до інших, і ті стають мішенню для скандалів і інтриг, причіпок і звинувачень. Фахівці виділяють наступні причини:

       · Внутрішня конкуренція серед  персоналу в торговельній фірмі за більшу ефективність роботи з клієнтами;

       · Зовнішня для фірми кризова  ситуація;