Відбір персоналу в організації

Таблиця 2

Оцінювання  претендентів

№п/п	Якості працівника	Бали
1.	Зовнішні враження	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2.	Здатність висловлювати свої думки	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3.	Впевненість у собі	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4.	Цілеспрямованість	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5.	Готовність до підвищення кваліфікації	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6.	Готовність допомогти колезі по роботі	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7.	Інше	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

 

Основні відмінності  між типами співбесіди полягають у: а)підході до співбесіди, що проводить представник фірми; б)типі інформації, яку бажає отримати представник фірми; в)сутності конкретної ситуації [7, C.160].

В співбесіді типу “а”, представник фірми що проводить співбесіду, завчасно готує перелік питань і в подальшому від нього не відхиляється. Багато питань мають готові варіанти відповідей, що передбачає відмічання відповідей в завчасно передбачених графах. Така співбесіда має дуже обмежений характер, а отримана інформація не дає можливості забезпечити чітку послідовність в співбесіді. Такий підхід обмежує і претендента, який не завжди здатний відповісти на поставлені запитання.

Для проведення співбесіди типу “б” завчасно готуються тільки основні питання, але керівник співбесіди може також підготувати і “шпигунські” питання. Хоча цей метод потребує більшої підготовки керівника співбесіди, він допускає більшу гнучкість чим метод “а”. Представник фірми може задавати питання в тих областях, які в даному конкретному випадку заслуговують найбільшої уваги і важливі для даного робочого місця.

В співбесідах типу “в” керівник співбесіди приводить тільки список тем які необхідно обговорити. Співбесіду звичайно повинен проводити представник служби управління персоналом фірми.

3.3 Проведення конкурсу на заміщення вакантної посади

 

Керуючись своїм статутом, організація має право приймати працівників на вакантні посади на конкурсній основі. Звичайно з цією метою розробляється Положення про порядок проведення конкурсу на заміщення вакантних посад.

Рішення про проведення конкурсу та його умови приймається керівником організації. Для проведення конкурсу наказам керівника утворюється конкурсна комісія. Інформація про проведення конкурсу подається в засоби масової інформації (як правило за місяць до проведення конкурсу). Обумовлюється перелік документів, які має подати кандидат для участі у конкурсі (особовий листок обліку кадрів, автобіографію, копії документів про освіту тощо). За рішенням комісії до участі в конкурсі допускаються особи, які відповідають умовам конкурсу. На підставі вивчення поданих документів або співбесіди комісія ухвалює рішення стосовно кожного учасника конкурсу шляхом голосування. Остаточне рішення про укладення трудової угоди ухвалює керівник організації на основі рішення комісії про переможця конкурсу [9, С.83].

3.4 Випробування та випробувальний термін

 

Існує багато видів ефективних способів випробувань, що дозволяють провірити  здібності претендента і з  великою точністю передбачити, як він  буде виконувати покладену на нього  роботу, вирішувати професійні задачі.

Інша група випробувань направлена на оцінку таких особистих якостей претендента, як емоціональна стійкість, розумові здібності, впевненість у собі, вольові якості та інше. При такому всебічному вивченні найбільш широко застосовують методи професіографічного дослідження або метод ділових ігор (при відборі на посаду керівника).

Професіографічне дослідження складаються у вивченні й аналізі умов, змісту і небезпек визначеного виду чи робіт визначеної професії. Професіограма як кінцевий результат професіографічного дослідження містить список професійно важливих якостей і вимог, якими повинний володіти працівник для успішного (продуктивного і безпечного) виконання даного типу робіт (даної посади чи професії) і ступеня їх виразності. Для кожного виду вимог і якостей фахівці і психологи розробляють спеціальні тести, спрямовані на оцінку рівня їх розвитку, а також здібностей і складу розуму, необхідних працівнику для результативного виконання завдань на місці. У спеціальній літературі для характеристики людини як особистості та індивіда використовується більше 400 термінів [12, С.277].

Для оцінки професійно важливих якостей рекомендуються наступні методи: іспит, експертні оцінки, психологічне тестування, інструментальні виміри [1, С.120].

Іспит — метод, заснований на перевірці рівня професійних знань, умінні, навичок шляхом усного чи письмового іспиту за тест-питаннями (тест-завданнями), складеним за стандартною формою. Методика проведення іспиту включає опис процедур його проведення і оцінку результатів. Експертні оцінки — метод, заснований на узагальненні характеристик якостей випробуваного, отриманих шляхом опитування визначеного кола осіб, що добре знають оцінюваного: безпосереднього керівника, колег, підлеглих і ін. Він включає опитування (інтерв'ю, заповнення анкет), обробку й оцінку результатів опитування. Психологічне тестування — метод психологічної діагностики, що використовує стандартизовані питання і задачі (тести), що мають визначену шкалу значень. Він включає набір стандартизованих тестів, процедуру тестування й оцінку результатів. Інструментальні виміри — метод, заснований на безпосередньому вимірі якостей (наприклад, швидкості реакції) чи фізіологічних параметрів за допомогою апаратних засобів, описі вимірів і інтерпретації даних.

Оцінка професійних  знань (умінь, навичок) здійснюється у виді екзамену зі спеціальних тест-питань і тест-завдань. Вона може проводитися як в усній чи письмовій формі, так і в автоматизованому варіанті в залежності від того, якими тестовими матеріалами володіє організація. Оцінка здійснюється в балах за п'ятибальною шкалою. Рівень професійної компетентності може бути оцінений і керівником підрозділу, у яке направляється кандидат. Висновок керівника представляється в листі погоджень. Ділові якості кандидатів (дисциплінованість, відповідальність, ініціативність, наполегливість, самостійність і ін.) оцінюються шляхом експертної оцінки за допомогою спеціальних анкет. Експертами виступають особи, що добре знають кандидата по спільній роботі. Ділові якості можуть оцінюватися тільки в кандидатів, що працюють в організації.

Індивідуально-психологічні, особистісні і психофізіологічні якості кандидатів оцінюються методом психологічного тестування з використанням при необхідності інструментальних вимірів. Психологічне тестування може проводитися як у бланковому, так і в автоматизованому варіанті. Система тестів для психологічного обстеження визначається виходячи з вимог до рівня розвитку професійно важливих психологічних якостей, що пропонуються конкретним робочим місцем (посадою), на яке приймається кандидат. Бажано, щоб перелік необхідних для обстеження психологічних тестів визначався психологом.

За результатами психологічного тестування робиться висновок, що коротко  подається у листі погоджень. У тих випадках, коли тестування проводиться психологом, висновок рекомендується зробити більш розгорнутими, відобразивши в ньому основні індивідуально - психологічні особливості працівника, його сильні і слабкі сторони, можливі труднощі адаптаційного періоду. Представлений перелік методик не є повним і остаточним, він може доповнюватися і коректуватися в міру проведення психологічних обстежень і набору статистичних даних.

За результатами аналізу  оцінок, отриманих кандидатами за всім списком професійно важливих якостей, робиться висновок про професійну придатність, що носить рекомендаційний характер. Кандидати, що одержали позитивний висновок, допускаються до етапу медичного контролю.

Серед випробувань, яким піддається претендент, останнім являється  випробувальний термін, в процесі  якого безпосередньо в робочій  обстановці перевіряється відповідність здійснених раніше висновків та придатності спеціаліста. Хоча спеціаліст і зарахований до штату організації, на цьому процедура його прийому не завершена. Треба сказати, що вона продовжується і по закінченню випробувального терміну.

Є випадки, коли, поставивши робітнику випробування, до його проведення готуються формально, ігноруючи  процедуру перевірки, особливо коли працівник по зовнішнім ознакам  справляється з роботою. Інколи робітнику  починають пред’являти претензії  по закінченні терміну, оскільки виявляється, що працівник не може якісно виконати роботу. Причиною такої ситуації може бути неякісне випробовування. Під час випробування його процедуру потрібно чітко визначити, необхідно поставити перед претендентом конкретні задачі. Після цього, по закінченні випробувального терміну, оцінюються отримані результати. Якщо працівник не справляється зі своїми обов’язками, то його звільняють.

 

4. Прийняття на роботу як завершальний етап відбору персоналу

 

На цій стадії спеціальною  комісією по професійному відбору, що створюється в організації з працівників кадрової служби, досвідчених працівників та психологів, аналізуються результати оцінок випробувань і готується висновок про професійну придатність кандидатів по всім якостям включаючи особисті.

Для багатьох виробництв вимагається спеціальний медичний контроль його робітників. Тому всі  претенденти для заняття робочого місця проходять медичний контроль по параметрам, що встановлені для  робітників певних професій і посад. Крім цього медичний контроль в процесі відбору кандидатів проводиться за виключенням можливих непорозумінь, наприклад випадків подання робітниками скарг про надання компенсації за втрату здоров’я на виробництві, а також запобіганню прийому робітників з інфекційними захворюваннями.

Виходячи із проведеного  аналізу вибирається найбільш підходящий кандидат на вакантну посаду. Приймається  остаточне рішення про прийняття  його на роботу і оформляються усі  необхідні документи (контракт, наказ) [4, С.26-35].

 

Висновки

 

Таким чином, відбір працівників є важливим елементом системи управління персоналом організації, який посідає одне з голових місць і є початком успішної діяльності організації. Адже сучасний ринок праці перенасичений робочою силою, тому організація повинна всі умови для залучення таких працівників, навички та особисті характеристики яких найкраще відповідають її цілям.

Відбір працівників являє собою процес відбору найпридатніших кандидатів із створеного під час набору резерву.

Здійснювати відбір кадрові  служби повинні виходячи з оптимальної чисельності персоналу. Не повинно бути як нестачі працівників, що може призвести до зменшення продуктивності, збільшення травматизму, підвищення конфліктних ситуацій у колективі, так і надлишку, який може спричинити збільшення витрат на фонд оплати праці, зменшення зацікавленості у результатах якісної роботи, відтік кваліфікованих працівників. З іншого боку, організація має можливість з великої кількості осіб на ринку праці вибрати тих, які будуть виконувати відповідну роботу, а головне – працюватимуть як єдина команда для досягнення поставлених цілей.

Організація зацікавлена, що б персонал був гарантією процвітання  і досягнення результативності в  її діяльності. Високий попит на ті чи інші посади спонукає організацію  поставити підвищені вимоги на рівень кваліфікації претендентів. Це є свідченням того, що нині на ринку праці некваліфікований чи погано підготовлений працівник не має професійної перспективи. В такій ситуації працівник може використати свій шанс лише міцним знанням і навичкам, які він може одержати при добре організованій системі навчання в організації.

Для підвищення ефективності процесу відбору працівників  сьогодні науковці рекомендують здійснювати  ряд заходів, що направлені на удосконалення  загальної ситами управління персоналом. Це:

1. Застосування інноваційного підходу до здійснення процесу відбору працівників.
2. Здійснення побудови ефективної мотиваційної системи для існуючих працівників, з метою того, щоб вони були зацікавлені у кваліфікованих колегах (нових працівниках).
3. Формування ефективного механізму передачі культури в організації.
4. Формування домінуючої дії таких критеріїв відбору як освітньо-кваліфікаційний рівень, практичний досвід роботи, психологічні сумісність, вміння працювати в колективі тощо.
5. Використання у відборі працівників методу моделей робочих місць.
6. Інші.

Отже, від того, як проведений відбір і які люди відібрані для роботи в організацію, залежить вся подальша діяльність у процесі управління персоналом.

 

 

 

 

 

Література

 

1. Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой. – М.: Изд-во «Эксмо», 2006. - 656 с.
2. Балабанова Л.В. Управління персоналом. Навч. посіб. – К.: ЦУЛ, 2006 – 512с.
3. Виноградська А.М. Управління персоналом. Навчальний посібник. – К.: ЦУЛ, - 2006 .- 368с.
4. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. – Н.Новгород: НИМБ, 2003. – 303 с.
5. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник для ВУЗов. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 637с.
6. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. - М.:ГАУ. - 1996.
7. Крушельницька О.В. Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. — К., «Кондор». — 2003.-296 с.
8. Магура М.И. Поиск и отбор персонала: настольная книга для предпринимателей, руководителей и специалистов кадровых служб и менеджеров – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003. – 304 с.
9. Михайлова Л.І. Управління персоналом. Навч. посіб. – К.: ЦУЛ, - 2007. – 248с.
10. Тараненко В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: Тесты для отбора персонала – К.: Ника-Центр, 2002. – 240с.
11. Храмов В. О., Бовтрук А. П. Основи управління персоналом: Навч.-ме-тод. посіб. — К.: МАУП, 2001. — 112с.
12. Шегда А.В. Менеджмент: Навч. посіб. – К.: ТзОВ „Знання”, КОО, 2002. – 583с.