Управління персоналом в митних органах

     Розпорядження у ДМСУ видаються безпосередньо  керівниками відповідних підрозділів для забезпечення нормального розвитку процесу діяльності підприємства. В залежності від нагальності проблеми розпорядження можуть видаватись усно, хоча це певним чином залежить й від ступеня довіри керівника до підлеглого.

     Політика  заохочень для працівників ДМСУ спирається на збільшення показників діяльності, тобто, чим вищий прибуток, тим більші премії. Мотивація застосовується як для менеджерів, що збільшують обсяги своєї діяльності і відповідно за це отримують премії, так і для працівників, що працюють на основі погодинної форми оплати праці, за збільшення відпрацьованих годин. В той час як основна заробітна плата не враховує складності виконуваних робіт, ступінь участі кожного працівника в доходах, ці недоліки усуваються за допомогою існуючої системи заохочення. Задля здійснення преміювання працівників за результатами їх праці на підприємстві створений фонд преміювання, який формується за рахунок прибутку від діяльності. Керівник підрозділу, працівник якого рекомендований до премії, подає заяву про преміювання на ім'я генерального директора, де вказуються причини (збільшення продуктивності праці, ювілей тощо). Важливо відмітити те, що працівники мають право вносити пропозиції щодо поліпшення умов праці та з питань, пов'язаних із виконанням своїх обов'язків, які розглядаються керівництвом. Це свідчить про добре налагоджений зворотній зв'язок між керівником та підлеглими.

     ДМСУ  виступає на ринку не тільки як економічна ланка, а й як фактор соціальний, оскільки у трудовому колективі реалізуються соціальні відносини, система взаємозв'язків і співробітництва між людьми.

     Отже, без використання соціально-психологічних методів не можна досягти ефективного розвитку господарської діяльності, без створення певних матеріальних передумов не можна забезпечити вирішення проблем соціального розвитку колективу.

     В цілому керівник ДМСУ вміє управляти  людьми, він знаходить підхід не тільки до певних соціальних груп у колективі і до колективу в цілому, а й до окремих людей у фірмі. Керівник добре ознайомлений з основами психології людини і управління, знає власні психологічні особливості та володіє відповідними психологічними методами впливу на людей.

     Економічні  методи управління у ДМСУ базуються  в першу чергу на матеріальних стимулах праці: оплаті праці. Щоб перевірити, чи справді в роботі персоналу підприємства економічні методи управління та їх конкретні форми здійснюють вирішальний вплив на працівників, що веде до підвищення продуктивності праці, було проведено анкетування з визначення життєвого кредо та власної мотивації кожного працівника. Результати опитування представлено на рис. 2.1.

     Отже, абсолютно для всіх працівників ДМСУ найважливішим в житті є можливість заробляти на життя та забезпечувати собі майбутнє, трохи менше голосів було віддано за придбання хороших речей, також важливим є можливість бути при ділі. Такі стимули, як визнання та повага, отримання морального задоволення від роботи не мають впливового значення на працівників підприємства. Здебільшого такі стимули цікавлять немолодих працівників, в першу чергу, керівництво фірми.

     Таким чином, для більшості працівників  ДМСУ вирішальним фактором в їх роботі, в підвищенні продуктивності їх праці, фактором, що їх утримує на даному підприємстві є матеріальні стимули, які і становлять, по суті, головну складову частину економічних методів управління персоналом. 

            

Рис. 2.1. Розподіл результатів опитування працівників ДМСУ з приводу їх життєвого кредо 

     В табл. 2.1 здійснено аналіз динаміки продуктивності праці та працемісткості товарів ДМСУ.

     Як  показує аналіз табл. 2.1, продуктивність праці та працемісткість товарів  у ДМСУ змінювалися нерівномірно. В той час як продуктивність праці в 2006 році порівняно з 2005 роком зросла на 159,2%, працемісткість товарів скоротилася на 62,8%. Однак, у 2007 році продуктивність праці знизилася на 67, 8 %, а працемісткість товарів відповідно зросла на 147%.

     На  такий стан справ вплинуло, в першу чергу, зміна розміру отриманого ДМСУ доходу та прибутку за досліджуваний період. В свою чергу, розмір отриманого прибутку знизився за рахунок зниження кількості обслуговуваних клієнтів та обсягу наданих ним послуг. Усі ці дані свідчать і про те, що працівники підприємства, що безпосередньо займаються обслуговуванням клієнтів, мало зацікавлені в результатах своєї роботи, а, отже ефект від управління персоналом незначний. Це можна побачити із розрахунки таких показників ефективності управління персоналом, як співвідношення між темпами фонду оплати праці та прибутком підприємства. 

Таблиця 2.1 - Аналіз показників динаміки продуктивності праці та працемісткості товарів ДМСУ

 

     В табл. 2.2 здійснено аналіз співвідношення між темпами росту фонду, оплати праці та прибутком підприємства.

     Показник  співвідношення між темпами росту  фонду оплати праці та прибутком  підприємства означає, що у ДМСУ порушено необхідний баланс між інтересами працівників підприємства в збільшенні оплати праці та в інтересах самого підприємства в зростанні прибутку.

     Таким чином, система управління персоналом ПП „Рені” є ефективною, так як не створено достатніх умов для підвищення продуктивності індивідуальної праці.

     На  це вплинули наступні фактори:

     - загальне зниження рівня життя  та матеріального добробуту населення  країни;

     - збільшення апарату управління  на підприємстві при відсутності  достатньо ефективних заходів  по управлінню персоналом фірми;

     - недосконала система оплати праці та матеріального стимулювання працівників;

     - не завжди хороший мікроклімат  в колективі. 

Таблиця 2.2 - Аналіз співвідношення між темпами росту фонду оплати праці та

прибутком ДМСУ

 

     На  основі проведеного опитування працівників  було визначено, що оплата праці задовольняє  лише 6 працівників (це, переважно, керівництво), 20 чоловік виявляють сильне незадоволення оплатою праці, вважаючи її несправедливою в порівнянні з тими зусиллями, які було закладено.

     Таким чином, можна стверджувати, що заробітна  плата не стимулює працівників до високопродуктивної праці.

     Адміністративні методи управління персоналом ДМСУ мають низку недоліків, в першу чергу, пов'язаних з відсутністю чітко розробленої філософії підприємства, не завжди адекватною поведінкою керівництва, довгою тривалість нарад тощо. Загалом соціально-економічні методи управління персоналом ДМСУ сприяють ефективній роботі персоналу завдяки тому, що колектив відчуває приналежність до справ підприємства, має певну згуртованість, сталість, хороші психологічні стимули до праці.

     Недосконалою  залишається система економічних методів управління персоналом: оплата праці за оцінкою самих працівників не відповідає зусиллям, що докладаються ними.

     Проаналізувавши інші елементи системи управління персоналом ДМСУ, такі як підсистема планування та підбору кадрів, навчання, підготовки та перепідготовки працівників, їх оцінки, було виявлено низку недоліків, в першу чергу відсутність системи оцінки персоналу, недосконала система підбору та інтеграції кадрів, незадовільний стан оплати праці та трудової мотивації в цілому, що підлягають коригуванню.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Удосконалення кадрової служби. Ротація кадрів митниці.

     У митній системі неприпустимий кадровий застій. Але згідно зі статистикою, близько третини начальників митниць полягає у цієї посади і працює в одній і тій, ж митниці п'ять і більше років.

     З'являються  «ветерани» і на інших посадах. Одночасно  збільшується кількість повідомлень про неділові зв'язки окремих керівників, про погрози на їх адресу з боку кримінальних структур. Є приклади конфліктних відносин митних керівників з місцевими органами влади та правоохоронними органами, що вкрай ускладнює їхню роботу. Виникає необхідність регулярної зміни кадрів по горизонталі управління. Саме життя змушує ставити питання про введення системи ротації кадрів один раз на п'ять-сім років.

     Потрібна  ротація і по лінії «апарат  управління - митниця» і навпаки, так  як в управлінських структурах також  неприпустиме кадровий застій. Розуміння  необхідності ротації має бути не лише у керівництва Державного митного  комітету, а й у начальників регіональних управлінь, і особливо у начальників митниць.

     Однак у ході здійснення заходів щодо ротації  кадрів виявлено серйозні недоліки в  її організації в митних органах. Регіональні митні управління та управління Державного митного комітету не вжили дієвих заходів щодо створення матеріальної та правової бази щодо забезпечення ротації. Заходи щодо ротації кадрів здійснюються у відриві від фактичного стану справ, відсутні обґрунтовані розрахунки коштів на будівництво житла та інших об'єктів соціальної інфраструктури в митних органах.

     Керівники митних органів ще недостатньо використовують можливості ротації кадрів всередині  митниць з метою правильного підбору і розстановки кадрів, попередження правопорушень з боку посадових осіб. Ця робота носить епізодичний, безсистемний характер.

     Ротація керівного складу пов'язана з  великими матеріальними витратами. Але рішення цих проблем необхідно забезпечити, інакше планові кадрові зміни в митних органах залишаться лише благим бажанням.

     Практика  показує недостатність серйозної роботи з резервом кадрів на висування. Це зауваження в однаковій мірі відноситься до митних органів всіх рівнів. І, незважаючи на те, що цей напрямок діяльності митниці також регламентується вказівками вищестоящих органів, ініціатива керівної ланки митниці тут була б доречною. У цьому відношенні корисно використати досвід роботи з резервом кадрів в інших митницях. Як, наприклад, експеримент "дублер".

     Суть  цього експерименту полягає в  тому, що посадові особи керівного  та середньої ланки митниці покладають тимчасове виконання своїх обов'язків на кандидатів з резерву на відповідні посади (начальника митниці, його заступників, начальників підрозділів, їх заступників і головних інспекторів). Особи, які реально займають ці посади, не повинні втручатися в управлінську діяльність стажерів.

     Завданням кадрового експерименту є вибір  найбільш кваліфікованих фахівців з резерву кадрів на висунення. У ході його проведення можна вивчити можливості фахівців, зарахованих у резерв, на практиці перевірити їх професійну компетентність, здатність самостійно виконувати різні управлінські функції і різні завдання.